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成本优势是构成企业市场竞争力的最关键因素。任何企业都要进行有效的成本控制，OEM也不例外。
OEM的外包服务成本可以分为两个部分：支付给承接外包的制造服务商的采购成本;以及支付给制造以外的服务供应商的额外采购成本费用，如运输，关务服务。前者包括三个基本元素：生产成本、服务成本和利润。简单地说，制造服务的价格就是成本加上利润。后者作为OEM支付给非制造的服务供应商的采购额外成本，又被称为到岸成本(Landed cost)和拥有成本(Cost of ownership)。
对OEM 和制造服务商来说，采购成本是零和成本，成本的升高或降低，取决于双方相互让利与否，不能产生优化效应。而到岸成本和拥有成本却是双赢成本，即OEM可对此优化而不影响双方既定利益。
一、定义成本
1.到岸成本主要由以下费用组成：运输、保险、处理费用与附加费;经纪人的费用与佣金;进口税、增值税，以及同类税项，如商品与服务税(GST);港口费和其他费用;非监管费用(如与具体产品相关的费用和/或预期用途费)等。
2.拥有成本则具体包括以下几个部分：采购管理成本、计划与执行成本;供应商选择与支持;汇率波动;财务计划、执行与控制;现金周期的机会价值;质量成本等。
二、分析成本
在实际工作中，这两部分额外成本有以下特点：
1.对OEM的整体利润影响非常大。如到岸成本，在企业税后，这些与物流相关的成本大致与外包项目中的劳动成本相当，相当于生产成本的5%。从统计数据来看，到岸成本和拥有成本合计，即采购额外成本，所占总体成本的比重仅次于物料成本,约占总成本的8%。
2.表现形式非常隐晦，不易被发现。通常采购部门需要得到物流部和财务部的支持，才有机会分析到岸成本，和全面了解拥有成本。因此这两项额外成本很少受到高层的关注。
3.可直接管理性。其相关业务都是由OEM直接操作的，可以由OEM直接管理控制的。
4.与制造服务商的利润无关。是制造以外的服务采购成本。
OEM为了降低劳动成本，常常盲目地组织制造外包，但这些降低的劳动成本，却未必能弥补在偏远地区经营所带来的到岸成本增加。OEM对这块成本进行控制可以降低总成本而不会影响制造服务商的利润，实属双赢。
三、OEM的双赢控制措施
2.比较地区性服务支持成本。在接近客户的地方设立服务支持中心，这是所有OEM公司销售组织所采取的通行做法。因为OEM公司考虑地理的代表性，包括对当地市场、客户和地方风俗的了解，这对于业务拓展和客户支持流程来说是基本要求。但这种做法很少被多数OEM公司的运营或外包部门所采纳。主要基于以下三个方面的理由：
首先，厂商的采购或供应管理部门需要设在接近设计工程部门的地方，因为产品开发与制造是相互交织在一起的，它们之间是相互依赖的。
其次，所需技术或知识基础位于一个地点(通常接近公司总部)，而制造业务则在另外的地方进行。
再次，使供应管理资源紧密地保持在一起比较有效率，这样它们可以得到高度利用事实上，选择不同地区的制造服务商所需要付出的成本是不同的。由于每家OEM公司的供应链解决方案的独特性，在这里笔者难以概括出地区性支持可能给任何单个OEM所带来的成本节约。但是，我们不难得出一个结论，并不是所有OEM的制造远程支持与服务本地支持所支出的费用之和都达到最优。这一块成本的控制将成为OEM企业的另一大利润源。
3.充分利用制造服务商的质量资源。目前，OEM公司较少将最终的系统测试外包出去。在外包市场中，这项任务至少有65%仍保持在OEM公司自己的手中。OEM认为，它们已经把客户或产品配置功能融进了最终测试过程，因此需要把这项工作保持在内部进行，以保证最高的控制与灵活性。亦有许多OEM公司认为产品的最终测试是其主要的核心竞争力。有些OEM公司表示永远不会放弃对这些测试流程的直接控制。
每家OEM公司都把质量归入到其运营指标之中且具有充分的理由。质量不是可有可无的，而是绝对重要的。在OEM外包出去的诸多制造部分当中，有很多部分的行业质量水平已经达到了很高的高度了。如电子行业，在质量方面设立了非常高的门槛。十年以前，质量疏漏还在以百分点衡量，而目前已用每百万件中的故障数来衡量了。
但需要注意的是，在许多制造服务商的工厂当中，拥有大量的未充分使用的设施，其位置接近OEM，而且其中许多具有比OEM内部设施要低得多的成本优势，这些资源可以为OEM带来巨大的潜在成本节约。根据统计数据，OEM公司在该类服务上可以平均节省的成本约占总体生产成本的5%。拒绝它，就是拒绝这一部分的成本节约。
四、结论
以上是在不触动制造服务商的利润前提下,给OEM带来了降低成本的三个策略。在这里只需要通过这些措施，对到岸成本和拥有成本两部分进行以分析和优化,OEM就可以获得外包服务价格的降低,而不是仅仅靠压低制造服务商的报价。大的潜在成本节约。根据统计数据,OEM公司在该类服务上可以平均节省的成本约占总体生产成本的5%。拒绝它,就是拒绝这一部分的成本节约。
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