摘要:随着国内基础设施建设的日趋完善，施工企业竞争日益激烈，施工企业产高利低的现象更加严重。央行货币政策持续收紧，贷款利率逐渐升高，资金成本已经成为吞噬企业利润的一大黑洞，甚至出现利息支出大大高于利润总额的现象，造成企业给银行打工的尴尬局面，无法实现可持续发展，且背负资金链断裂的严重风险。但施工企业具有规模大，资金流动性强的特点，因此，如何挖掘企业的规模优势，充分发挥内部资金管理的作用，将是企业实现提质增效的重要保障。资金管理作为企业管理的中枢系统，起着至关重要的作用。通过不断提高自身的资金管理水平，可以降低对银行贷款的依赖，实现零成本获取资金，减轻资金成本对企业利润的吞噬。本文从目前股份公司所属的工程公司现状出发，提出优化内部资金管理流程，挖掘自身潜力，达到财务创效的目的。着重介绍了项目资金中心和与项目开展承兑置换两项业务的当前现状、应用流程、创效成果以及日常管理中的风险控制。公司经过近两年的实施，企业的资金状况得到了明显改善，减轻了对集团调剂和银行贷款的依赖，资金管理创效成果显著。同时较为充裕的资金，对企业的战略决策起到了积极的作用，实现了“规模创造资金、资金保障规模”的互融互哺。
关键词:资金管理创效;项目资金中心;承兑置换;风险控制
随着美联储2017年12月份的再次加息，及美联储缩表问题的传言，全球资本市场对美联储资金政策收紧的预期更加强烈，国际市场预计美联储将逐步进入货币政策收紧的时代。中国作为经济全球化的重要参与者，为了预防外汇投资的大量流出，确保人民币国际化进程，减少美国货币政策收紧对中国经济的影响，预计国内的货币政策也将逐步收紧并适时加息，以应对强势美元造成人民币大幅贬值和外来投资减少的压力。中国经济虽然发展较为迅速，但产业结构不尽合理，在可持续发展方面存在一定的缺陷，虽然近几年政府一直在强调经济转型和供给侧结构性改革，但因涉及到社会民生和各方面利益，进展较为缓慢。建筑施工企业面临的市场形势更加严峻，一方面受国内基础设施建设逐渐饱和的影响，另一方面因各地政府资金紧张，业主单位资金支付条件越来越苛刻，项目预期收益越来越低，造成施工企业产高利低的形式更加严峻，且央行加息政策一旦落地，势必造成施工企业的利润被进一步压榨。人才和技术是企业发展的筋骨，资金是企业发展的血液。任何企业的发展都离不开资金的驱动，如何管好、用好资金，将直接影响企业发展战略的制定，尤其是在国内PPP项目大批量上马、总承包项目难度大利润低的现状下，企业有大量的资金，就有了优选项目的资本，可确保在PPP项目的投入，使企业能够搭上国家战略的快车，飞速发展。因此做好企业资金管理工作，将是施工企业能否在竞争日趋激烈的市场环境下更好生存的重中之重。施工企业，目前普遍存在产高利低、资金紧张的现象，随着国家贷款政策的收紧和贷款利率的上调，如何充分发掘自身潜力，狠抓管理，做好自有资金的筹划，将是资金管理创效的重点。根据股份公司下属各单位的现状，集团公司资金管理水平较高，而工程公司在资金管理创效工作上的表现较弱。工程公司如果能够根据自身的特点，充分挖掘自身潜力创效，效果也将是非常明显的。我公司经过近两年优化内部资金管理流程，创新资金管理模式，使企业的资金状况明显改善，资金管理创效成果显著，对企业的发展决策起到了积极的作用。
一、建立项目资金中心，实行统收统付管理，合理利用沉淀资金创效
(一)当前现状
据了解，年产值在40亿元左右的工程公司，所有项目汇总的资金，日均结存一般在3亿元左右（假定为3亿元整），但公司总部的资金却经常处于紧张状态，造成这种情况的主要原因是项目资金支付频繁，且金额较大，如果某项目将资金汇给工程公司总部，则会对该项目产生一定的不利影响。因此很多工程公司的资金沉淀在项目部层面，公司总部无法合理调配使用，影响了资金的使用效率。如果公司总部能够设立项目资金中心（即：资金池），将所有项目的资金归集到资金池，项目付款从资金池逐笔支付，项目部的资金可沉淀在公司总部，公司总部根据资金池的总量，将这部分资金合理使用，可减少外部借款，节约财务费用，直接创效成果显著。
(二)应用流程
对目前已经使用共享平台的公司，由公司开立一个项目资金中心专用账户作为资金池的账户，项目部将自有资金汇入项目资金中心专用账户（将该类项目称为成员项目），给成员项目在账套中添加相应的虚拟账户，供成员项目核算使用。具体的核算流程为：一是成员项目收款：将资金存入资金池（或业主直接拨款至资金池），记入“银行存款-工程公司资金中心”科目的借方；二是成员项目日常付款：提付款类申请单时，付款账户选择工程公司资金中心虚拟账户，记入“银行存款-工程公司资金中心”科目的贷方。因成员项目资金收支均使用该虚拟账户，因此成员项目“银行存款-工程公司资金中心”科目的余额即为该项目存入资金池后剩余的可支配金额。项目部的付款类申请单经共享中心审核后，进入资金审批流程，共享中心的资金组操作网银制单，工程公司资金中心专员操作网银复核，此时款项支付完毕，成员单位无需进行网银的操作。对于成员项目来说，项目资金中心就是一个虚拟的银行，其资金的收付管理与外部银行相同。而对于公司而言，成员项目的资金可全部沉淀在项目资金中心。因项目较多，且各项目资金收支较为频繁，不论是从资金的时间差和收支差，都会形成较大的资金沉淀。公司总部可合理使用该沉淀资金，既不用对外支付借款利息，又不会对项目资金支付产生影响，达到资金管理创效的目的。（未使用共享平台的公司，可单独开发网络签批系统或使用钉钉软件设置网上付款审批流程，将网银的复核环节指定为项目资金中心，则可实现相同的效果。）该项业务的开展需要工程公司本级配备一名项目资金中心专员，登记每日的收、付款明细，以便与成员项目对账，每月下发各个成员项目的资金收支明细，作为该项目的“银行对账单”，供其对账。对每日项目部的付款申请，进行网银复核，确保付款信息的准确性后，即可顺利付款，方便快捷。且能减轻项目部财务人员的工作量，减少项目部财务人员的配备，使资金的支付更加安全、可控。
(三)创效成果
假设某工程公司年产值在40亿元，日均结存资金约3亿元（因业主资金监管，部分项目无法汇入资金中心），全年平均的备付率为50%，则可调用资金池沉淀资金1.5亿元，全年预计节约财务费用750万元（假定利率4.9%未上浮），相当于完成一个合同总价为1.5亿元，预期收益为5%的总承包项目。同时，工程公司增加了流动资金，充裕的资金可对公司发展战略产生更为积极影响，比如继续加大承揽规模，参与投资项目建设等，间接创效成果将更为可观。
(四)风险控制
项目资金中心业务的开展，主要风险在于公司对账户资金安全的监管和合理备付率的确定。账户资金安全的问题，可通过增加大额资金支付审批U盾来实现多层监管；合理备付率的确定可根据公司的规模和发展态势，结合开学季、中秋节、春节等国内传统的刚性付款时点，制定动态合理的备付率，避免项目资金中心账户出现亏空，在确保资金安全的前提下，用足沉淀资金头寸，使资金管理创效成果实现最大化。另外，虽然系统对“银行存款”科目设置了赤字控制，但如果个别项目在资金未到账前，在账套中核算了银行收款，会存在该项目透支自有资金的风险，因此必须加强对项目部收款核算的规范，未收到银行回单前，一律不得在账套中核算银行收款。
二、与项目部开展承兑置换业务，增强货币资金使用效率创效
(一)当前现状
年产值在40亿元的工程公司，预计每年对外供应商付款约20亿元，对于提供大宗商品的钢材、水泥等供应商，如果约定30%使用承兑汇票支付，预计不会对物资的价格产生影响。如果将这部分款项的支付由原来的货币资金支付，改为公司代办承兑汇票支付，同时项目部将相应的货币资金汇入公司，公司可免息使用该笔资金，承兑汇票到期后由公司负责偿还（简称：承兑置换业务）。甚至有些阶段性资金紧张的项目，从总部调剂资金时，可优先使用承兑汇票调剂，假设承兑汇票期限为6个月，项目部可能在第2或3个月资金到位，就可以偿还货币资金，既解决了项目部临时性资金周转的问题，又增加了公司总部的资金，起到了双赢的效果。
(二)应用流程
业务人员与供应商沟通使用承兑支付时，要综合分析，合理制定承兑支付的计划。比如：根据供应商的规模和性质，判断供应商收到承兑汇票后是贴现还是背书转让，以确定其接受承兑汇票的能力。如果供应商可以将承兑汇票背书转让，则说明其接受承兑汇票的能力较强，可适当提高承兑支付的比例；如果对方是贴现，会增加供应商的供货成本，说明其接受承兑汇票的能力较弱，可适当提高货币支付的比例，以达到双赢的效果，使承兑置换业务的开展更加顺畅。承兑置换业务的开展，需要制定相应的奖励考核办法，以鼓励项目部主动与供应商沟通使用承兑汇票支付，承兑置换业务的考核办法可与银行贷款的资金成本挂钩，如：对项目部的奖励金额=承兑置换回款金额×贷款利率×（资金到账天数/承兑期限天数）×10%，即：将承兑置换回款节约财务费用总额的10%作为对项目部的奖励，再对项目部参与承兑支付的业务部门、财务部门、项目部负责人进行合理的分配。剩余节约财务费用的90%部分，可视内部管理规定考核为项目部间接经济效益或作为评先评优的辅助指标。考核举例：某项目本月需支付600万元钢材款，经沟通，供应商可接受350万元承兑汇票（期限6个月），剩余250万元使用货币资金支付。项目部将350万元货币资金汇入公司财务部，公司财务部开具350万元承兑汇票给钢材供应商。公司考核该笔业务为：350万元×4.9%利率×（N/180）×10%，资金到账天数N为公司使用项目汇回资金的实际天数。
(三)创效成果
假设某公司全年开展10亿元的承兑置换业务，全年节约财务费用约5000万元，相当于完成一个合同总额10亿元，预期收益5%的项目，资金管理直接创效成果非常可观。且因公司流动资金宽裕，资金保障能力增强，对公司的投资决定势必会产生更为积极的影响，资金管理间接创效成果也会更加可观。且为项目部实现超额收益创造了条件，假设合同总价为10亿元的项目，累计办理承兑置换业务3亿元，则项目部资金管理创效735万元，项目利润率提高了0.74%，项目部超额收益的实现也非常可观。
(四)风险控制
承兑置换业务的主要风险集中在承兑汇票的背书传递和承兑到期后的解付环节，随着电子汇票业务的普及，票据丢失的问题将逐步消失，承兑汇票背书传递过程的风险将逐步消除，因此最主要风险来自于承兑到期解付时点的资金保障。针对这一风险，企业必须建立清晰准确的承兑置换台账，使用EXCEL公式自动运算每笔承兑汇票的到期天数，30天内到期的，自动显示为红色预警；30天-60天到期的，自动显示为黄色预警。同时为了保守起见，内部管理流程可规定，承兑到期前60天，开始筹措到期承兑汇票的解付款，承兑到期前30天，筹足相应的货币资金，存入解付划款的账户，以备解付时银行直接扣款，如此可大大消除承兑汇票到期无法解付的问题。
三、结束语
随着各地PPP投资项目的增多，银行信贷的逐渐收紧，贷款成本的不断升高，资金管理将变得更加重要，资金管理在企业管理中的核心地位将更加凸显。不论是项目资金中心的设立，还是承兑置换业务的开展，都是企业利用自身的规模优势，通过对内部资金管理流程的优化，在未增加成本或增加微小成本的前提下，达到资金管理创效的目的，发挥资金管理在企业管理中的核心作用，为企业的投资决策和发展扩张提供强有力的资金保障。
