一、背景：
株洲桢仕杰贸易有限作为全国知名体育品牌“安踏”在湖南的代理商，多年经营，几经周折，从“安踏”品牌塑造，成长，壮大至近年的市场收缩调整，至今，已经走过了最艰难的时期；今年桢仕杰迎来了“完善激励机制，全面提升整体管理水平”改革关键年。为配合公司做好薪酬体系的修订，以及全面推行绩效考核机制，人力资源部对公司内部架构及岗位和本区域可对比企业进行数据收集，提交本年度的薪酬分析调研报告。
公司内部数据主要是通过整理20XX年人事薪酬数据、薪酬调整数据，以及通过走访业内同行与网络等途径，并对株洲政府20XX年公开公布---相近规模企业相似或相近岗位薪酬数据，通过对这些基础的数据分析处理形成此报告。
二、目的：
通过对公司内部这几年薪酬调整变化情况，和本区域市场上参比岗位的薪酬状况进行分析，力求本调查报告能透晰出调研各岗位的基本现金收入、月度总收入，年度收入，年度总收入，以及公司现有薪酬体系，岗位薪酬设置在行业内的整体水平等重要薪酬信息.
三、同行业企业年度费用数据对比：
3.1株洲桢仕杰贸易有限公司
(略)
3.2株洲依纯商贸有限公司
(略)
3.3株洲鸣杨体育用品有限公司（361度湖南分公司）
(略)
四、薪资组成
株洲桢仕杰贸易有限公司
本薪酬调查岗位薪资未包含福利项目
五、桢仕杰薪资情况、依纯、361度的情况比较：
六、岗位薪酬现状：
6.1现存问题
在20XX年薪酬体系中，公司在年度内修改达一次以上。该薪酬模式运行以来，逐渐呈现出了一些情况：
6.1.1.薪酬的激励效果难以体现；、
其一，受到行业本身的整体经营状况的影响，业务版块的薪酬标准普遍较低，且整体涨幅都较低于同行业内其他公司同岗位薪酬水平；
其二，自营区域与市场业务版块人员的业绩提成方案，达成率现实际运营状况有一定偏差，在在管理层和基层员工中清晰知道难以达成目标。
其三，自营区域、市场业务人员的薪酬待遇未与实际业绩挂钩，不能体现多劳多得、业绩与财富的对等；造成员工“吃大锅饭”、“平均主义”的心理，不利于公司整体业绩的提升；
6.1.2、因20XX年在薪酬体系设定中系数的确定上缺乏硬性、可操作性的区分标准，导致各部门对基本薪酬构成与绩效—业务提成系数存在一定的误解与疑惑，且绩效---业务提成系数普遍偏低，直接导致了同地区内，薪酬与绩效系统之间的个人薪酬差距。
6.1.3以依纯商贸公司经理级的部门负责人的工资为例：
在同样岗位职责的两位员工，尽管系数相同，但两个人因为平台系数设定不同，而导致每月工资差距占到个人工资的%；对现有的团队稳定存在一定的隐患。同时，随着行业市场收缩，市场占有率下降，业绩拓展几近于零，原属于拓展业务的岗位的市场业务团队也将逐步转入促进优质加盟商单店业绩工作中，其原平台系数一旦随之降低，将直接导致熟悉市场情况的人员流失；而若不降低系数，则将对原薪酬体系分配占比的冲击。
6.1.4、员工系数的确定缺乏客观依据；20XX年月进行薪酬套改过程中，都是在原系数工资薪酬标准上，进行调整的；主观因素较大；
6.1.5、自营区域员工薪酬标准在各店铺所在地段、规模、管理中缺乏竞争优势，给补员招聘带来了一定的难度；
6.1.6、与薪酬体系相辅相成的相关制度（奖惩、晋升、绩效考核制度等）未与薪酬制度对接与挂钩，直接影响了员工在日常工作中对业绩与薪酬的关注。目前，各岗位在“加班费”、“工龄补助”、“通信补助”等方面形成统一规范与执行标准，实际执行情况与规范中的标准偏差很大。而这些薪酬之外的“收入”在一定程度上没有达到对员式的稳定作用。
6.1.7公司各具体岗位月工资标准表
七、20XX年度薪酬调整建议
7.1明确制订、改良平台系数与个人系数确定方案，或明确部门平台系数设定标准；
7.2从行业薪资水平出发，适当调整市场业务员工、终端员工的工资标准；从自营区域、市场业务区域的整体经营情况出发，设定管理层员工薪酬标准；
7.3针对不同岗位实行多样化的津贴补贴；
4、建立并完善的薪酬管理体系；
5.2具体措施
5.2.1明确化：
一是明确薪酬与效益之间的关系。公司经营情况与部门平台系数之间的关系：在部门独立核算的前提下，应允许同样部门或店铺在不同经营状况下，同岗能有不同的薪资标准；
二是明确薪酬与能力之间的联系。个人综合能力与薪资高低的不同。可以从“设定样本”、“薪酬分布”的角度出发；
三是明确薪酬与业绩之间的联系。市场业务人员，尤其是客户经理、拓展专员、店铺管理人员的提成标准；
四是明确薪酬异动的标准。宽带制薪酬下，在同职级中，个人调薪的必需或必备的条件；
5.2.2。合理化：|
5.2.2.1目前员工调薪工作主要由人力资源进行事务性手续办理；部门负责人极少参与薪酬标准的调整工作，但是执行过程中，公司高层个人感性认定所产生的决定，直接否定了公司拟定并执行中的操作规范；形成了单个提出申请的与兢兢业业工作的员工对比与落差。因此建议提高部门负责人在薪酬调整过程中的主观能动性，使之参与进薪酬标准的制订过程中来，显得相当迫切。尤其是基层管理人员的薪资调整建议可以自下而上进行。
5.2.3、多样化。
综合公司现有市场加盟商与自营区域终端市场情况，来推算出公司应该设立对应职能部门和岗位。建议公司考虑精简机构与岗位编制，对于部分合并的岗位，对于身兼多职或有特殊素质、特殊技能的员工，尤其是自营区域终端管理人员，应在薪酬的设计上留有余地，或设定“兼职”、“技能津贴”、“特别岗位津贴”等；以平衡员工工作重心，并提高员工自我激励自我提升个人综合素质。
5.2.4、体系化。
5.2.4.1尽快制定并完善员工奖惩细则，创立“奖金池”；
以积极激励、相对稳定的为目的，并建立部门或区域内部的合理、有效的补充性做法。
人力资源部：XXX
20XX年3月11日
