摘 要
目前，随着生产力的提高，大部分产品已处于买方市场，人们购买商品时越来越挑剔;购买商品的标准逐步从价廉向物美转变。在这种宏观环境中，企业要想长久生存，必须把握好产品质量关。正如产品质量不是检验出来的，而是生产出来的所以说，只有做好商品生产的各个环节的质量管理，才能保证产品质量的检验合格。全面质量管理强调动态质量，始终不断地寻求改进，但是它没有规范化、没有统一的标准，是对生产过程的全面跟踪管理。因此，企业实施全面质量管理能否成功，关键是要深刻领悟全面质量管理的内涵， 根据本企业的具体情况，实施PDCA循环、全员质量管理等具体措施来提高产品质量，增强竞争力，获得更大利润。本文依据汽车配件制造商实际， 介绍了全面质量管理的概念、原则，阐述了全面质量管理的意义以及企业实行全面质量管理的原因，介绍了全面质量管理理论在现代企业管理中所带来的启示。
关键词：
全面质量管理，存在的问题，区别与联系，启示
一、前言
世界着名质量管理专家哈灵顿博士道出的盈利的五个诀窍均为 质量、质量、质量、质量、质量,朱兰博士也曾说过21世纪是质量的世纪.可见，质量是企业的生命。一个企业的发展是以优质为前提的，如果没有可靠的质量，即便营销手段再高，也难以赢得用户。质量的涵义是全面的，不仅包括产品服务质量，而且包括工作质量，用工作质量保证产品或服务质量;我们要形成一种这样的意识，好的质量是设计、制造出来的，不是检验出来的;质量管理的实施要求全员参与，并且要以数据为客观依据，要视顾客为上帝，以顾客需求为核心;质量是现代企业的生命，是改善企业经营管理、降低成本和提高经济效、增强企业竞争力的主要途径。同时，我这里所说的全面质量管理是一种广义上的说法，它包括精益生产，企业生产现场管理，4M1E等等。总之，只要是能提高企业产品质量的先进生产方式和其他一些措施都在这个范围之内(这里主要以生产制造型企业为例)。这也是我在这里要表达的主要意思，只有用广阔的眼光来看待全面质量管理这个问题，才能从根本是摸清TQC的实质，才能为我们的生产制造型企业服务。
近期的315行动，媒体揭露了很多企业的违法违规行为，这些违法违规行为不仅危害了消费者的权利，也给现代企业管理带来了新的思考与启示：怎样才能更好的控制产品质量，同时提高企业利润。为此本文对20世纪40年代提出的全面质量管理理论进行了论述，从全面质量管理理论和实践等方面提出了对现代企业管理的启示。论文首先阐述了全面质量管理的概念、原则等方面的问题;其次，以现代企业为例，论述了全面质量管理在企业中的执行现状，发现了一些问题，并提出相关建议，采取了一些措施来纠正这些问题;最后，论述了全面质量管理理论带给现代企业的启示。提出要以顾客为中心，提高企业的服务能力，不做违法违规的事情，以顾客的需求为出发点才能为企业的长远发展提供强大的后盾;要注意系统管理，提高企业的管理效率、管理质量。
二、全面质量管理的内容
(一)全面质量管理发展历程
质量管理理论与实践大致经历了三个发展阶段
1.20世纪40年代以前，质量检验阶段
(1)泰勒，主张计划与执行必须分开，执行当中要有检查和监督。
(2)工业企业普遍设置的专职了检验机构
(3)1924年美国贝尔研究所的休哈特针对质量检验方法缺乏预防性，运用数理统计原理提出了经济制生产过程产品质量的6法
(4)1929年道奇和罗米克发表了《挑选型抽样检查法》论文
2.20世纪40年代-50年代，质量控制阶段
(1)资产阶级行为科学理论形成
(2)数理统计方法应用于质量管理
3.20世纪60年代-今，全面质量管理阶段
(二)全面质量管理的定义和内涵
最早提出全面质量管理概念的是美国通用公司质量经理菲根堡姆，他指出：全面质量管理是为了能够在经济的水平下并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把组织各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的有效体系。 着名质量管理专家朱兰博士指出：过去的20世纪是生产率的世纪，而21世纪是质量的世纪。质量是全民的事业，与人有关、人人有责。必须全民参与质量活动，全社会监督质量活动。必须在质量管理方面做出革命性变革，以追求世界级质量。全面质量管理就是为了达到世界级质量的领导地位所要做的一切事情。 日本着名质量管理专家石川馨博士指出：全面质量管理是经营的一种思想革命，新的经营哲学。国际标准化组织对全面质量管理的定义是：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
全面质量管理有两个内涵：其一是永无止境的推进质量改进，即持续不断地改进质量;其二是追求用户满意的目标，要不断地满足或超出用户的期望。全面质量管理强化源头质量观念，就是要让组织的每一位成员都忠于职守：一方面把工作做好，另一方面如果出现偏差能够及时发现并主动纠正。事实上组织的每个成员自己工作的质量检查员。当所完成的工作成果传递到下一个环节，或者作为整个过程的最后一步传递到最终用户时，必须保证其达到质量标准。
(三)全面质量管理的特征
全面质量管理的特征可以概括为三全一多样.
三全：全员、全面、全过程
1.全员：影响产品质量的因素是多方面的，因此质量管理工作不仅仅是某个环节、某个部门的人的事情，而是需要企业全体员工参加，并对职工进行全面质量管理业务的培训，实行严格的质量责任制，广泛开展群众性的质量管理小组活动。只有建立在扎实的群众基础上的全面质量管理才能不断提高产品质量。
2.全过程：全面质量管理不仅强调将不合格的产品或服务消费在它形成的过程之中，为此，必须贯彻防检结合，预防为主的思想 ,从事后检验把关转到事先控制上来。另外，全过程的质量管理要求从过去那种仅仅控制生产工序扩大到控制产品全生命周期，即从市场调查开始直到用户服务的各个环节，形成一个周而复始、不断上升的过程，使产品质量不断提高。
3.全面：全面质量管理的质量概念是全面的，即不仅仅是狭义的产品质量，还应该包括产品制造的服务过程的工作质量,设计质量，制造质量，服务质量，即质量管理不仅要管理物，还要管理人与工作的过程，要不断提高人员素质(质量意识与质量控制技能)提高工作质量。
4.一多样：方法多样
(四)全面质量管理的基本观点
面质量管理的基本观点可以概括为：三个方面，一个目的三个方面：
1.目标上：树立质量第一的思想
2.方式上：调动全体人员的积极性
3.手段上：运用现代科学管理技术
(五)全面质量管理的工作方法--PDCA循环(质量控制)
一般认为，全面质量管理的工作方法最早是由美国质量管理专家戴明博士提出的，因此它也被成为戴明环。它的基本思想是把质量管理看作是一个周而复始、螺旋上升的过程，每次循环活动按照计划--P(plan)、计划实施--D(do)、检查实施结果--C(check)、采取相应行动--A(action)四个过程进行循环往复，螺旋上升。每经过一次循环质量获得一次提高，这样质量就会朝着零缺陷方向向上滚动。其四个阶段分别为：
1.计划阶段(P) 计划阶段的任务是制定质量目标，根据目标制定质量计划。计划内容包括：质量目标计划、质量实施计划。计划阶段有四个步骤：1、分析现状，找出存在的问题;2、找出问题的原因或影响因素;3、找出问题的主要因素;4、制定措施计划。
2.计划实施阶段(D) 计划实施阶段是质量管理的关键，要保证计划能被很好地贯彻执行，必须做五个到位：人员到位、组织到位、措施到位、监督到位、激励到位。
3.检查阶段(C) 把执行的结果与计划的结果对比，评价结果，找出问题。
4.总结或处理阶段(A)根据检查阶段的结果，把成功的经验和失败的教训加以总结，使之标准化。对没有解决的问题找出原因，放到下一个PDCA循环中去解决。
另外在计划阶段的措施计划包括5W1H,即为什么制定该计划(why)、要达到什么目标(what)、何时执行该计划(when)、由谁来执行(who)、在哪里实施计划(where)、怎么样实施计划(how)
同时，循环具体实施的八个步骤如下：
(1)分析现状，找出存在的质量问题
(2)找出产生质量问题的原因
(3)找出主要原因
(4)针对主要原因制定措施计划
(5)实施计划
(6)检查实际执行结果
(7)总结检查结果
(8)处理遗留问题
PDCA循环四个阶段相互衔接，顺序执行。每执行一次循环，总结一次，提出新的质量目标，不断达到新的高度。另外，质量循环是一个大环套小环，不断促进的过程。整个企业的质量管理活动可以看作是一个大的PDCA循环过程，而每一个部门或小组也有一个小的PDCA循环。企业的质量管理带动部门的质量管理工作，形成一个大环带动小环、大环指导小环、良性循环过程。当然我们还可以把PDCA循环看作是首先寻找问题的循环，那么以此类推根据出发点位置的不同，我们还可以将PDCA循环进行演变，即CAPD循环(改善型)、SDCA循环(维持型)
(六)全面质量管理的七种工具：
QC七大手法指的是：检查表 、层别法、柏拉图 、因果图、散布图、直方图 、管制图。随着时间的推移和时代的进步，新的QC手法不断出现，最主要的有以下几种：
1.关联图法：把若干存在问题及其因素间的因果关系用箭头连接起来，用以作为解决问题的手段的方法。
2.KJ法：对未来的问题、未知的问题、无经验领域的问题的有关事实、意见、构思等语言资料收集起来，按相互接近的要求进行统一，从复杂的现象中整理出思路，以便抓住实质，找出解决问题途径的一种方法
3.系统图法：把为了达到目的、目标所必须的手段、方法系统的展开，并绘制成系统图，以便纵观全局、明确重点、寻求实现目的、目标的最佳措施和手段的方法。
和属于因素群R的因素R1,R2, Ri, ，Rn分别排列成航和列，在其交点上表示L和R各因素关系的图。
5.矩阵数据分析法：如果将矩阵图中各因素间关系不用符号表示，而用数据表示，并对这些数据进行解析运算，得出所需结果，则为矩阵数据分析法。
6.过程决策程序图法(PDPC法)
7.网络图法：把代表各个工序的各条箭头按照工序间的相互关系和相互制约的联系，按照先后顺序和流程方向，从左到右进行逻辑排列，并画成图。这种方法是企业中用得比较多的方法。
(七)全面质量管理的八大原则
1.以顾客为中心
全面质量管理的第一个原则是以顾客为中心。在当今经济活动中任何一个组织都要依存于他们的顾客。组织或企业由于满足或超过了自己顾客的需求，从而获得了继续生存下去的动力和源泉。全面质量管理以顾客为中心，不断通过PDCA循环进行持续的质量改进来满足顾客的需求。
在现代管理理论中，顾客的地位被突出强调出来，以顾客为中心的理论在现代企业中是企业者必须要了解的理论。企业要生存下去，不仅需要提高自身的管理、生产效率，更要了解顾客的需求与需要，才能在竞争中立于不败之地。
如现今红遍全国的北京海底捞火锅店，给顾客留下最深刻印象的不是他独特的火锅味道，不是他有比其他火锅店更丰富的火锅涮菜，而是他优质的服务。为什么全国这么多火锅店中海底捞火锅可以在哪里都开得红红火火，很大程度上是因为他优质的服务吸引着大家再次光临海底捞。一进用餐大厅服务员会热情的引领您走向自己的用餐地点，即使在等候用餐时，海底捞也会贴心的准备好水果以及干果小吃等，让顾客的等候不再那么枯燥;舒适的用餐环境顾客感到舒服，放松;在用餐过程中每半小时就会有专人为顾客送上干净的热毛巾擦手;服务生会在用餐前为顾客提供小围裙，以免油渍弄到衣服上;服务生会主动为长发女士准备发卡、皮筋以方便女士用餐等等小细节都是以顾客为中心，服务顾客让顾客感到舒适，用餐舒心，才会下次还选择海底捞火锅店用餐。国外的企业在顾客服务方面做的更加到位，他们甚至为使顾客坐的更舒适而花重金研究人体坐姿方面的内容，只是想让顾客能更舒适的坐在他们的店内。这样的例子很多很多，现代企业管理理论中，很多方面都是以顾客为出发点来管理企业，所以在全面质量管理中以顾客为中心也是放在首要位置的。
2.领导的作用
全面质量管理的第二大原则是领导的作用。一个企业从经理层到员工层，都必须参与到质量管理的活动中来，其中，最为重要的是企业的决策层对质量管理给予足够的重视
企业的领导层是决定企业是否能够正确的发展的重要因素，每个知名的企业都离不开优秀的领导者。而领导者是否能够重视质量管理是质量管理能否在企业顺利实施的重要环节。如全球知名电子科技产品公司apple,目前其电脑全球市场占有率为7.96%,是全球最受欢迎的电脑、掌上电脑、手机等的产品之一。他以独特的企业文化吸引着全球无数青少年的眼球，不仅是他的产品，更是他的企业内涵吸引着全球人的目光。Apple的企业文化离不开他的创始人斯蒂夫乔布斯(Steve Paul Jobs)乔布斯以他个人独特的处事方式领导者apple的成长，为apple营造了独特的企业氛围，当其他总裁领导apple试图改变这种文化的时候，apple走向了低谷，在大家的强烈呼声下斯蒂夫乔布斯重回apple,带回了apple以往的活力与特色，apple的忠实用户用他们的购买证实了对斯蒂夫乔布斯的拥护，对apple的拥护。这种领导的作用在apple身上体现的尤为突出。
3.全员参与
全面质量管理的第三大原则是全员参与。在70年代日本的QC小组达到了70万个，而目前为止我国已注册的QC小组已经超过1500万个，这些QC小组的活动每年给我国带来的收益超过2500亿元人民币。因此，全员参与是全面质量管理思想的核心。
4.过程方法
全面质量管理的第四大原则是过程与方法，即必须将全面质量管理所涉及的相关资源和活动都最为一个过程来管理。
5.系统管理
全面质量管理的第五大原则是系统管理。当我们进行一项质量改进活动的时候，首先需要制定、识别和确定目标，理解并统一管理一个有相互关联的过程所组成的体系。由于产品生产并不仅仅是生产部门的事情，因而需要我们组织所有的部门都参与到这项活动中来，才能够最大程度的满足顾客的需求。
现代管理企业往往有很多种企业管理模式，但是都需要有系统管理的思想，每个部门虽然有各自的工作方向以及内容，但是整体才能构企业这就需要有系统管理的思想。如刚刚曝光的双汇集团瘦肉精事件，不仅仅涉及到双汇的生产部门，还需要营销部门、售后服务部门、行政部门等相互协助才能度过难关，光靠生产部门提高生产安全性，严把生产关口是不能够顺利度过危机的。系统管理要求企业各部们都参与的相关活动中来，才能最大程度的发展企业，满足顾客需求。
6.持续改进
全面质量管理的第六大原则是持续改进，实际上，做对一件事情并不困难，而要把一件简单的事情成千上万次都最对，那才是不简单的。因此，持续改进是全面质量管理的不可或缺的一部分。如全球最大的快餐企业麦当劳之所以能立足全球而不败，很大程度上也是因为其的持续改进。不仅仅局限于自己已有的食品种类、服务内容、管理内容，麦当劳在不断的改进自己，菜单的品种在不断的增多，从刚开始的简单的汉堡加薯条，到今天的咖啡、冰激凌、甜品、炸鸡等等，不仅如此麦当劳还根据当地的特色增加了很多特色食品，食品的持续改进使麦当劳拥有了更多的顾客;在管理方面麦当劳持续改进，吸取先进的管理方法，使自己的管理更加高效、简洁，让大家在短时间内享受到自己的食物。这些都离不开麦当劳的与时俱进的管理思想。
7.以事实为基础
有效的决策是建立在对数据和信息进行合乎逻辑和直观的分析的基础上的，因此最为迄今为止最为科学的质量管理，全面质量管理也必须以事实为依据，背离了事实那就没有任何意义。所以的企业都要以自己公司的事实为出发点，来制定发展规划，如小肥羊在当时起步是仅仅是市区级的连锁餐饮企业，而随着发展，他已经不仅是内蒙古的餐饮连锁企业更是全国的领头企业，所以，以企业的事实为基础，小肥羊制定了更为大胆的发展规划--融资上市。经过融资上市，小肥羊得到了更长远的发展，这都离不开小肥羊的企业事实，只有根据自己的事实为基础，才能制定出适合自身的发展。
8.互利的供方关系
组织和供方之间保持互利关系，可增进两个组织创造价值的能力从而为双方的进一步合作提供基础，谋求更大的共同利益。全面质量管理已经渗透到供应商的管理中，从这点原则就能体现出来。
三、在我国制造业在推行全面质量管理过程中存在的问题和不足
(一)基本情况
TQM理论在上世纪70年代末传入我国，经过40多年的大力推广与应用，我国的全民质量意识普遍增强，企业质量管理水平明显提高，产品质量整体水平有了很大改善。我国在这些年的不断实践中也增进了对TQM的认识，不断提高了TQM的应用水平，出现了像海尔这样成功崛起的企业。然而与发达国家相比而言，我们还有着巨大的差距，应用还处于初级阶段，下面就以制造业(汽车配件制造)为例，谈谈全面质量管理在运用过程中存在的问题和不足。
(二) 问题和不足
1.理论应用滞后肤浅
客观地评价中国企业的质量管理水平，基本上大多仍然停留在以检验控制，也就是事后控制为主的质量管理阶段，对全面质量管理的理论断章取义，一知半解，没有深刻理解全面质量管理的内涵与精髓。即使是宣称实施全面质量管理的汽配企业，也往往为追求及时效益，囫囵吞枣，将TQM硬套于企业之上。众多的提倡者仍然沉迷于理念，只在理论上培植它，而不注意创造成果，导致质量问题层出不穷、重复发生，质量问题得不到根本上的解决。
2.重内修而轻市场
部分汽配企业将TQM在企业内部得到了充分的运用，企业内部生产、组织、管理等各个过程都严格按照TQM的要求来做，而最后却仍然以失败而告终。究其原因，其充分遵循了TQM的操作层面要求，却忽视了用户第一的目标层面要求，注意力只集中在组织攻关小组、培训和改进过程上，而不是把它们置于提高顾客满意程度、提高产品质量和市场占有率的大环境下，从客观实际了解车主实际需求，从而失去了顾客的支持，最终当然不会长远发展。
3.下行而上不效
作为TQM,其操作要求便是全员参与。而在国内大多数汽配企业中，由于受到各方面(尤其是领导方面)的影响，往往出现一线忙的晕头转向，高层愣着不知方向。高层管理者以为TQM是质量管理部门的事，是操作工人的事，与其无关。这样，阻碍了TQM的正常实施，当问题出现时，责任便全推至质量管理部门，一身轻松。而塞尔温贝克曾说过：全面质量管理的成功依赖于培训、教育员工，然后放手让他们决定怎样不断改进工作程序.只有这样才能实现全员的参与，才能实现完美的TQM,这也正是我国汽配企业实施全面质量管理无法达成效果的主要原因之一。
4.不会根据实际情况进行变通
随着信息技术的发展，企业之间的联系更加紧密，同时科学技术的进步也加速了企业各个生产环节的联系，汽配企业从过去的单一作业逐渐演变成为现在的多单位多工种的联合作业，这就要求企业对传统的全面质量管理理念进行革新，具体就体现在管理范围的扩大，精细程度增加。
针对以上出现的问题，我们不难发现解决问题的关键就是管理方法。其实对企业的管理不外乎人、机、料、法、环、测六个字。
四、全面质量管理在企业中的实现
(一)概况
建立质量体系是全面质量管理的核心任务，离开质量体系，全面质量管理就成了空中楼阁.质量体系是指为实施质量管理所需的组织结构程序、过程和资源。企业为实现其所规定的质量方针和质量目标，就需要分解其产品质量形成过程，设置必要的组织机构 ,明确责任制度，配备必要的设备和人员，并采取适当的控制办法，使影响产品质量的技术、管理和人员的各项因素都得到控制，以减少、清除、特别是预防质量缺陷的产生，所有这些项目的总和就是质量体系。 一个好的质量体系的建设，企业首先必须保证质量体系建立过程的完善;其步骤通常包括：分析质量环、研究具体组织结构、形成文件、全员培训、质量体系审核 、质量体系复审等几个步骤。其次，企业要抓住质量体系的特征，保证质量体系设立的合理性，使全面质量管理有效的发挥作用。最后，要保证质量体系在实际生产中得到有效的实施。综上所述，我们可以了解到，全面质量管理是一个从产品设计一直到采购、生产、检验、销售、服务等的整体质量管理方法，所以想要提高全面质量管理的水平就要从这一条龙的各个环节进行改善，只有这样才可能达到预期的效果
(二)主要环节
1.产品设计过程的质量管理是全面质量管理的首要环节。
这里所指设计过程，包括着市场调查、产品设计、工艺准备、试制和鉴定等过程(即产品正式投产前的全部技术准备过程)。主要工作内容包括通过市场调查研究，根据用户要求、科技情报与企业的经营目标，制定产品质量目标;组织有销售、使用、科研、设计、工艺、制度和质管等多部门参加的审查和验证，确定适合的设计方案;保证技术文件的质量;做好标准化的审查工作;督促遵守设计试制的工作程序等
同时，产品设计首先要制定质量目标，这些目标应该是可测量的，以便管理者进行有效和高效的评审。在建立这些目标是还应该考虑组织和汽车配件市场当前和未来的需求;相关方的满意程度等等
2.采购，谈到采购就涉及到库存的问题，如何做好企业的库存管理对企业的生存发展至关重要。企业在一定时间内要购进多少原材料，这些原料怎么管理与调用，用什么方法可以使库存费用降低同时保证材料质量不影响生产等等问题都是需要认真考虑的。一般生产型企业会采取ABC重点控制法、EOQ法、JIT法、保险库存法、库存盘点实践法等。如图是库存控制与采购、生产、销售、财务的关系，由此可见企业采购和库存地位之重要库存控制与采购、生产、销售、财务的关系
3.生产
这是汽车配件企业最重要的环节，它是汽配企业存在的核心和灵魂，要将汽配的生产环节做到位，就要结合各种方法，采用各种先进的生产方式，并对生产现场进行有效的管理和控制，4M1E就是重中之重。
所谓的4M1E就是人(Man/Manpower)、机(Machine)、料(Material)、法(Method)、环(Environment)。除此之外，结合汽配企业实际，测量也是至关重要的一环。
(1)人(Man/Manpower)， 所谓人，就是指在现场的所有人员，包括主管、司机、生产员工、搬运工等一切存在的人。现场中的人，班组长应当注意什么呢?首先应当了解自己的下属员工。
人，是生产管理中最大的难点，也是目前所有管理理论中讨论的重点，围绕这人的因素，各种不同的企业有不同的管理方法。
人的性格特点不一样，那么生产的进度，对待工作的态度，对产品质量的理解就不一样。有的人温和，做事慢，仔细，对待事情认真;有的人性格急躁，做事只讲效率，缺乏质量，但工作效率高;有的人内向，有了困难不讲给组长听，对新知识，新事物不易接受;有的人性格外向，做事积极主动，但是好动，喜欢在工作场所讲闲话。那么，作为他们的领导者，你就不能用同样的态度或方法去领导所有人。应当区别对待(公平的前提下)，对不同性格的人用不同的方法，使他们能人尽其才.发掘性格特点的优势，削弱性格特点的劣势，就是要你能善于用人。具体措施如下：
凡是操作人员起主导作用的工序所生产的缺陷，要尽量避免。如油冷器车间的清洗过程，由于机油冷却器对清洁度的要求非常高，成品的机油冷却器清洁度要求是杂质重量小于等于1毫克;所以质保部对清洗工序非常重视，有的操作员质量意识差，操作时粗心大意;不遵守操作规程，操作技能低、技术不熟练，以及由于工作简单重复而产生厌烦情绪，这也是可以由操作人员控制造成操作误差的主要原因.
可采取的措施
①加强质量第一、用户第一、下道工序是用户的质量意识教育，建立健全质量责任制。
②编写明确详细的操作流程，加强工序专业培训，颁发操作合格证;
③加强检验工作，适当增加检验的频次;
④通过工种间的人员调整、工作经验丰富化等方法，消除操作人员的厌烦情绪;
⑤在车间或者其他工作区布置上一些醒目的标语
⑵机(Machine)，就是指生产中所使用的设备、工具等辅助生产用具。生产中，设备的是否正常运作，工具的好坏都是影响生产进度，产品质量的又一要素。一个企业在发展，除了人的素质有所提高，企业外部形象在提升;公司内部的设备也在更新。好的设备能提高生产效率，提高产品质量。有了新的设备，使用时和使用后怎样保养，延长机器的使用寿命就是一个问题了。对此企业的设备管理部门一般会采取一定的措施：
①加强设备维护和保养，定期检测机器设备的关键精度和性能项目，并建立设备关键部位日点检制度，对工序质量控制点的设备进行重点控制;
②采用首件检验，核实定位或定量装置的调整量;
③尽可能培植定位数据的自动显示和自动记录装置，减少对工人调整工作可靠性的依赖。
与此同时，一种新的设备管理理念的出现，能迅速提升设备管理水平，确保安全生产的需要，同时提高了员工的综合素质。这种理念就是全员设备管理。
全员设备管理最早引自日本的全员设备维修,其主要内容是，从企业领导到生产一线工人，通过开展以小组为单位的自主活动，提高设备综合效率，确保设备在寿命周期内无公害、无污染、实现安全生产。我们处开展的全员设备管理是在借鉴全员设备维修做法的基础上，结合单位特点，强调以员工个体为单位，全体员工共同参与，提高设备维护管理质量，努力实现安全平稳生产的管理方式。
6S现场管理法是实施全员设备维修的有效手段，其显着特点是起到预防维护作用。我们在推进全员设备管理过程中，注重学习6S,又不仅仅局限于6S,积极摸索适合我们管理的有效途径，最大限度地避免设备故障，提高设备有效运行率，提高生产经济效益，增强员工的工作积极性。
一是层层分包，台台承包：我们成立了以车间主任为组长的组织机构，制定了《设备承包实施管理办法》，将设备按照各工序用途进行分类，采取管理处领导分站承包，生产技术骨干分片承包，操作人员分台分段承包的办法，使得台台设备有主人，条条管线有人管，人人都有承包任务。日常管理维护中，每个人都要检查设备主体有无损坏，保温防腐有无缺损，管线设备是否振动，压力表、温度计、阀门、手轮、地脚螺栓、卫生及其它低标准问题。在此基础上，我们采取边分边干边宣传的方式，调动员工的工作热情，生产技术骨干要对班组检查出的问题进行确认，机关干事对承包站点范围内设备运行情况进行监督考核。
二是创新动设备管理方法，提高维护水平：通过开展五化管理，强化了承包效果。首先，对设备管理内容实行可视化管理,将过去一些文字上的设备维护知识、运行要求，通过立体图的方式表现出来，不仅准确指出设备每一部分的具体名称，而且还用红色标明注意事项和严禁操作内容，用绿色详细列出巡检内容、卫生标准等，让员工一目了然。
三是建立考核机制，让全员管理成为严格的管理。全员管理不是大帮哄，而是人人有付出，人人有回报的承包管理。承包领导对自己所负责的区域设备、管线的维护使用及保养负责，有权安排技术员、操作员对本区域的设备管线等进行维护保养，并有考核权。
⑶料(Material)，指物料，半成品、配件、原料等产品用料。现在的汽配工业产品的生产，分工细化，一般都有几种几十种配件或部件是几个部门同时运作。当某一部件未完成时，整个产品都不能组装，造成装配工序停工待料。不论在那一个部门，工作的结果都会影响到其他部门的生产运作。当然不能只顾自己部门的生产而忽略其后工序或其他相关工序的运作;因为企业的运作的是否良好是整体能否平衡运作的结果。
所以，必须密切注意前工序送来的半成品，仓库的配件，自己工序的生产半成品或成品的进度情况。
因为原料质量的好坏直接关系到产成品的质量所以：
①在原材料采购合同中明确规定质量要求;
②加强原材料的进厂检验和厂内自制零部件的工序和成品检验;
③合理选择供应商(包括外协厂
④搞好协作厂间的协作关系，督促、帮助供应商做好质量控制和质量保证工作。
⑷法(Method)，顾名思义，法则。指生产过程中所需遵循的规章制度。它包括：工艺指导书，标准工序指引，生产图纸，生产计划表，产品作业标准，检验标准，各种操作规程等。他们在这里的作用是能及时准确的反映产品的生产和产品质量的要求。严格按照规程作业，是保证产品质量和生产进度的一个条件。
工艺方法包括工艺流程的安排、工艺之间的衔接、工序加工手段的选择(加工环境条件的选择、工艺装备配置的选择、工艺参数的选择)和工序加工的指导文件的编制(如工艺卡、操作规程、作业指导书、工序质量分析表等)。
工艺方法对工序质量的影响，主要来自两个方面：一是指定的加工方法，选择的工艺参数和工艺装备等正确性和合理性，二是贯彻、执行工艺方法的严肃性。
例如在油冷器车间进行产品试压的时候标准试压时间必须达到18秒，但是有的工人为了增加计件数擅自减少试压时间，这样的行为使出厂的产品没有质量保证，容易出质量事故，造成客户对公司的不信任。
工艺方法的防误和控制措施：
①保证定位装置的准确性，严格首件检验，并保证定位中心准确，防止加工特性值数据分布中心偏离规格中心;
②加强技术业务培训，使操作人员熟悉定位装置的安装和调整方法，尽可能配置显示定位数据的装置;
③加强定型刀具或刃具的刃磨和管理，实行强制更换制度;
④积极推行控制图管理，以便及时采取措施调整;
⑤严肃工艺纪律，对贯彻执行操作规程进行检查和监督。
⑥加强工具工装和计量器具管理，切实做好工装模具的周期检查和计量器具的周期校准工作。
⑸环(Environment)，指环境。对于某些产品(电脑、高科技产品)对环境的要求很高(ISO9001:2000 6.4工作环境：组织应确定和管理为达到产品符合要求所需的工作环境)。环境也会影响产品的质量。比如：音响的调试时，周围环境要求应当很静。食品行业对环境也有专门的规定，否则，产品的卫生不能达到国家规定的标准。现在对工业制造企业也有了ISO14000.
⑹另外，由于生产汽车配件需要与原来汽车的机器零件吻合。所以对测量精确度要求很高，因此测量(Measurement)时采取的方法是否标准、正确;对产品的影响十分显着，这就要求操作工在工作时采用先进的测量器具。在油冷器车间，质检员通常采用的检测工具有：游标卡尺、千分尺、塞尺。
