摘要:全面预算管理是企业现代化管理的重要手段，它的管理好坏直接关系企业的利润。所以，有必要对当前全面预算管理中存在的问题进行探讨，并提出应对建议。
关键词:企业 全面预算 问题 建议
全面预算管理在我国和国外的大多数企业已经得到了十分广泛的应用和推广，而且在这种新型的管理体制下，很多企业都取得了不菲的成就，使得其在发展中得到了很好的助力，无论在把握企业总体的方针上还是在具体的实施过程中都发挥了举足轻重的作用，使得企业可以在预定的轨道上顺利的实现利润的增长。
1目前我国企业全面预算管理应用中存在的问题
1.1对全面预算的理解不到位
根据2000年南京大学课题组在全国范围内针对企业对全面预算管理进行的一次全面调查来看，各行业对全面预算科学性评价的分布不均匀。石油、机械、建设行业的企业对全面预算的选择率达100%，纺织行业的选择率最低，仅为75%。在实际管理过程中，全面预算管理失之“全面”，企业通常只重视预算编制，而轻视预算的执行控制和调整。另外，许多企业的预算是企业高层决定的，没有员工的参与，大部分企业的高层领导实施预算管理，更多的是迫于市场的压力，而缺乏一种在实现企业目标的同时实现自身人力价值的内在动力，这样实施的全面预算管理就失去了它的实际意义。
1.2在进行预算编制和执行时还不能完全以市场为导向
(1)预算过繁过细。预算过于烦琐不仅费时费力费财，使预算工作成了负担，得不偿失，而且由于详细地列出细枝末节的费用，从而剥夺了相关人员的自主权，当实际情况与预算要求不一致时，无法进行灵活调整。
在实际工作中，有的企业预算编制得过于全面和详尽，这反而对控制考核工作是不利的。
笔者所在单位，在执行全面预算管理当初，就曾走过一段“弯路”。对分公司下达费用预算时，对各项费用如:招待费、通讯费、维护费、差旅费等都制定预算指标，要求各项指标均不得突破，管理过死，结果导致分公司在日常管理中缩手缩脚，不利于工作的开展。
(2)错将手段当目标。预算是管理和实现目标的手段，而不应该凌驾组织目标之上。现实中经常出现本末倒置的情况，许多子公司、分公司或者部门的主管只热衷于使费用尽量不超过预算指标，却忽略了自己的首要职责应该是实现组织目标，这显然是把手段与目标的位置倒置了。
笔者所在单位就曾出现过类似情况，各分公司在日常管理中只盯住年初预算的各项费用指标是否超支，却没把主要精力放在抓业务发展、促进效益增长。
(3)预算缺乏灵活性。预算是一种计划，带有预测的性质，它的编制又是为指导未来的行动，这就使得预算可能出现两种缺陷:一是编制预算工作不利，预测不准，导致预算与未来实际不符，二是预算实施过程中，客观环境发生较大变化，导致预算与实际不符，这种实际与预测的差异可使一个预算马上过时。
1.3不重视预算管理的事中控制和事后控制
关系全面预算包括了预算编制、预算执行和预算考核3个环节，它应该是个完整的过程，忽略任何一个环节都会影响整个系统的运作。多数企业对预算的编制比较重视，通常由专门的预算管理组织来完成这项工作，而在预算的执行监控和预算的调整等工作中，专门的预算组织却较少发挥应有作用。首先，有很大部分企业的预算执行控制是由财务部门进行的，全面预算管理涉及到企业的方方面面，财务部门作为企业的一个职能部门并不了解到其他部门的工作情况，因而无法客观地对其他部门进行监控。其次，绝大多数的企业对执行情况进行了差异分析，但进行差异分析的频率太低，在预算执行过程中经常进行差异分析有助于企业及时发现问题和解决问题，各部门可根据权限及时调整目标，以免在预算期末的时候偏差太大。
2应对全面预算管理存在的问题建议
2.1建立有效实施全面预算管理的企业组织结构
企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是全面预算管理得以实施的载体，管理者通过种种运作方式，动用组织结构中不同部门的不同活动的组合，使系统中的人流、物流和信息流正常流通，并最终实现企业的经营目标。全面预算管理方法在满足组织管理需要的同时，还促进了组织结构本身的完善和变革。
笔者所在单位为科学合理地编制年度经营预算，成立了预算管理委员会专门机构，公司总经理直接领导，由业务部门、工程技术部门、办公室及财务部等科室抽调专人组成，全面负责公司经营预算的编制工作，并报公司董事会批准后执行。
2.2加强企业文化建设
企业文化是反映全体员工认同的企业价值观，是一个企业思想的灵魂。一个企业的文化要体现企业的战略目标、经营理念和工作作风，包括价值观、行为准则、道德规范、文化传统、管理制度及企业形象、企业文化的建设。
2.3细化预算的基础工作，提高编制质量
(1)制度细化。结合本企业实际，逐步建立起一套科学合理、切实可行的预算管理制度，细化企业相关制度，以保证企业的各项管理活动有章可循，重点是建立业务流程审批控制体系在预算执行过程中，企业应该明确各项业务的授权审批权限和审批流程，形成一套完整的含金额、权限的业务流程控制体系，并以制度形式赋予其权威性，严格执行。
为保证经营预算的科学合理、切实可行，符合公司实际情况，笔者所在单位在制定年度经营预算时，严格执行“二上二下”原则，确保预算的科学合理;在预算分解到各分公司时，与各分公司签订经营责任书，明确相应的责任和权利。
(2)明确预算目标在管理体系中的地位。年度预算目标是企业战略目标的分解和量化，在确定预算H标时应强调其战略导向性，避免企业为片面追求短期目标而盲目制定的预算目标。企业处于不同的发展阶段，其战略目标是不同的，相应的预算目标也必然有差异。
如企业在发展初期，预算目标以筹集资本为主;在企业的成长期，以扩大企业市场占有率为目标，实行以销售预算为起点的预算管理;在企业发展呈稳步上升趋势时，以经营成本为主确定预算目标;而当企业处于衰退期时，则以稳定充裕的现金流量为主确定预算目标。
3.4建立有效的预算考核体系和落实制度
考核与奖惩是企业预算管理的生命线。为避免“实际数和预算数大相径庭”现象的出现，保证预算工作的严肃性，必须建立一套有效的预算管理考核体系。
根据目标激励和分级考核的原则，企业应设立定性指标与定量指标相结合、财务指标与非财务指标相结合的考核体系，并根据内部出具的预算执行情况报告，定期对预算执行者进行考核。通过比较衡量经营者的业绩，并严格执行有关奖惩措施，使预算管理起到应有的激励作用。为确保各个预算目标的圆满实现，必须严格控制预算的执行过程，考核预算的执行结果，为此企业应采用以下措施:
(1)建立财务预警系统。各责任部门应设置预算执行台帐，及时反映预算执行情况，当实际支出超出预算达到一定程度时，财务部门应立即向有关部门和领导提出警示，非特殊情况，支出不能突破预算。
笔者所在单位在费用预算执行过程中，就建立了很好的预警系统，严格实行“收支两条线”管理，进行“以收定支”，确保费用支出与收入配比，不会出现“寅吃卯粮”现象。
(2)定期对预算执行过程进行符合性测试。台帐用以反映进度和差异，而测试是揭示问题的原因，以便及时调整。同时根据实际经营情况，对于预算外项目及时进行调整、补充预算。
(3)季度和年度终了开展预算执行情况的分析，揭示预算目标和实际的差异，找出产生差异的主观和客观原因，并有针对性地采取措施予以控制。
为确保年度经营目标的顺利完成，笔者所在单位建立了收入、利润通报制度，每月制定收入、利润排行榜并在公司OA网上进行公布，表扬先进，鞭策后进，查找原因，拾遗补缺。年度终了，对各分公司的经营情况进行考核，奖罚分明。
3结束语
全面预算管理是企业现代化管理的重要手段，企业实施全面预算管理时，虽然出现很多问题，但企业不断完善全面预算管理后，势必会为其经营活动开辟新的局面。
参考文献
[1]龚运芳.论全面预算管理及其在企业中的应用[J].北京:会计之友，2006，(3).
[2]张宏，崔松.浅谈企业预算的内部控制环境[J].北京:财会通讯(理财版)，2006，(2).
