在目前经济全球化、技术日新月异、竞争激烈的经济形势下，成立集团公司，形成规模效应和竞争优势，是企业谋求生存和发展的有效途径之一。集团公司作为现代经济发展的重要组成部分和生力军，其兴衰成败的关键取决于管理，而企业管理的核心是财务管理，财务管理又主要围绕资金管理展开。资金就像企业的血液，资金链正常运转的重要性已被所有企业意识到。本文就集团公司资金集中管理作一些探讨。
一、集团公司资金集中管理的定义
集团公司资金集中管理，其基本含义是将集团所属公司或分支机构(以下简称基层单位)的资金全部集中到集团总部，由集团总部进行统一管理、运用和调配。
二、集团公司资金集中管理的作用
1.有利于协调集团内部各级财务目标之间的关系，防止基层单位以自身财务目标最大化取代集团整体财务目标最大化。通过对基层单位资金流动的监控，可以让其保持与集团整体的财务协同，实现集团整体财务目标的最大化。
2.有利于发挥财务资源的聚合作用和规模效应，拓宽投融资渠道，降低投融资成本，提升公司业绩。资金集中管理的目标是在保证集团内部资金流动性的前提下，充分发挥集团整体资金的规模优势，减少资金闲置，提高剩余资金的使用效率，降低融资成本，最终实现资金运用和留存的最优化，集团业绩的最大化。
3.有利于提高集团公司整体抗风险能力，更好地防范财务风险。资金集中管理，不仅可以集中力量办大事，也可以实现对整个集团公司经营活动和资金运转的动态控制，对基层单位的运营形成有效监督，有效防范财务风险。
三、集团公司资金集中管理的主要模式及优缺点分析
1.统收统支模式。该模式是指集团现金收支的审批和办理集中在集团总部，总部财务部门负责集团一切现金收付活动，基层单位不设立单独的财务部门。
该模式的优点:(1)基层单位的资金流被总部全面控制，不合理使用资金的现象可以基本杜绝;(2)基层单位经营状况的好坏总部能及时掌握，从而即时作出准确的决策;(3)总部拥有全部资金的控制权，通过统筹运作，可以实现投融资的规模效益，大大提高资金运作效率。
该模式的缺点:(1 )增加了与资金收付相关的流程环节，降低了运营效率;(2)基层单位没有了资金控制权，在开展业务时就会缺乏对现金流进行控制的意识和责任心，忽视资金的时间价值。
该模式具有简单明了和易于操作的特点，但权力过于集中，只适合业务范围集中、规模不大的集团公司。
2.拨付备用金模式。该模式是指资金收支仍全部集中在集团，集团根据基层单位一定期限的资金需求预算，拨付固定金额的备用金给基层单位管理使用，基层单位定期持支出凭证到集团报账补足备用金。
该模式的优点:(1 )总部能控制所有资金收入，对资金支出也有主动权;(2)基层单位拥有一定的资金自由支配权，能更积极地开展经营活动;(3)集团能集中资金运作，提高资金使用效率，降低资金成本。
该模式的缺点:(1 )资金需求预算的管理工作可能不到位，不能有效监督资金的使用;(2)部分资金沉淀在基层单位，造成资金闲置;(3)资金的实际需求有时可能超过预算较大，影响业务的及时开展。
该模式也具有简单明了和易于操作的特点，但权力还是比较集中，适用于业务范围较集中、规模不大、基层单位不多的集团公司。
3.资金结算中心模式。该模式是指由集团总部设立办理内部基层单位现金收付和往来结算业务的专门机构。其主要职能是集中管理基层单位的基本银行帐户;核定基层单位的留用资金定额;集中管理基层单位的现金收入;统一拨付基层单位所需资金，并监控资金的使用方向;办理基层单位间的往来、资金成本和利息收入的结算;统一对外投融资等。
该模式的优点:(1 )基层单位拥有更多的资金自由支配权，经营积极性、主动性更高;(2)集团能及时掌握基层单位的经营情况和资金状况，有效监控资金流向，及时调剂资金余缺，防范财务风险;(3)集团能集中资金运作，提高资金使用效率，降低资金成本。
该模式的缺点:(1)基层单位仍会有部分资金沉淀，还是不能充分发挥资金集中的效益;(2)银行帐户多，划款工作量大，交易成本高;(3)缺乏有关风险控制机制，集团内资金调剂仍采用划拨的形式。
该模式能较好地满足资金集中管理和经营灵活的双重需要，但工作量大，交易成本高，仍不能充分发挥资金集中效益，适用于业务范围较集中、业务规模较大、多元化经营的企业集团。
4.内部银行模式。该模式是在集团内部设立资金管理机构，将社会银行的基本职能与管理方式引入该机构，由该机构负责进行集团内部日常的往来结算和资金调配、运用和管理。
该模式的优点:(1 )模拟银行职能，真正实现了资金集中管理，不需频繁使用银行结算系统;(2)引入了银行的风险控制机制，对资金流动的监控力度进一步加大，有利于财务风险的控制; (3)资金集中运作效果更好，能进一步提高资金使用效率和降低融资成本。
该模式的缺点:(1)内部银行只是面向集团内公司模拟银行职能，不是真正的市场化运作，不能真正发挥银行的职能;(2)内部银行不是独立的机构，集团内公司通过其与集团外公司进行结算不是很方便;(3)内部银行主要关注资金结算、资金流动监控和融资，投资管理和风险控制职能还不突出。
该模式能很好地履行资金结算、资金流动监控和融资职能，但在投资管理和风险控制方面仍有所欠缺，适用于企业规模较大、扩张较快、融资需求比较突出的企业集团。
5.财务公司模式。该模式是指集团设立一个经营部分银行业务的非银行金融机构，作为集团的子公司独立运行，可为集团成员单位提供全方位的金融中介服务。
该模式的优点:(1 )能将金融机构的职能与集团优势进行结合，运用多种投融资手段，拓宽投融资渠道，降低投融资成本，实现产业资本与金融资本的结合;(2)能独立进行市场化运作，投资管理能力和风险控制能力更强;(3)能为基层单位的投融资活动提供全方位的金融中介服务。
该模式的缺点:(1)设立门槛高，且需要经过人民银行的批准;(2)对基层单位的资金流动监控职能较弱，需要基层单位具有健全的公司治理能力;(3)对从业人员要求高，需要大量高素质的人才。
该模式既能为集团成员提供良好的金融服务，又能实现集团资金利用效益的最大化，但设立门槛过高，适用于资产规模大、业务规模大、管理经验丰富的大型企业集团。
四、集团公司资金集中管理模式选择应注意的问题
1.既要从总体上加强资金集中管理，又要区别对待。集团应根据整体战略目标和对基层单位控股情况，对基层单位采取不同的资金集中管理策略区别对待。对于与集团主业发展和整体战略目标实现紧密相关的基层单位采用严格的资金集中管理模式;对处于次要地位的基层单位可采用较松散的资金集中管理模式，给予基层单位更多的自主权;对于参股单位，可让其自主决定是否参与资金集中管理。
2.资金集中管理模式应根据集团发展目标、发展阶段和经营环境的变化，不断做出优化调整，既可以仅选用一种最适合的资金管理模式;也可以同时选用不同的资金管理模式，体现优势互补;还可以对不同资金管理模式进行融合，取长补短，进行资金管理模式创新。
五、结语
不同的集团公司有着不同的组织结构和管理模式。资金集中管理作为集团公司财务管理的重要手段，只有适应集团的发展目标、适应不同的发展阶段和经营环境，才能更好地发挥集团整体财务协同效应，实现集团整体财务目标最大化。集团公司应结合自身经营发展特点，选择适合自己的资金集中管理模式，进行资金集中管理模式的创新，以适应集团发展和资金管理的不同要求。
