摘要：通过绩效考核管理体系的构建与实施，能够最大程度地实现企业绩效的持续发展。本文深入分析了企业传统绩效管理模式的弊端，依据实际案例对多层次绩效考核管理体系的构建与实施进行了探讨，以此引导企业内部全体员工的积极性，实现企业战略目标的达成与经济的持续发展。
关键词：集团绩效考核 体系 构建 实施
一、绩效考核体系的构建与实施背景
（一）适应市场竞争的需要
随着全球经济一体化趋势的加快，我国医药市场竞争日趋激烈，竞争格局正逐渐发生深刻的变化，从战术竞争，转为战略竞争，整个行业的发展呈现出三大特点：一是低成本竞争常态化、长期化；二是“国际竞争国内化、国内竞争国际化”现象更加明显；三是产业并购重组浪潮此起彼伏，高潮不断。因此，陕西医药集团在新的历史时期，要面对跨国公司和国内各类企业的双重竞争压力，要抓住发展机遇，积极应对挑战，变压力为动力，通过发挥现有优势，采取改革创新、调整结构、整合资源，强力促进陕西医药集团又好又快发展。
（二）实现企业战略的需要
集团的成立，迎来了新的发展契机，为此制定了集团“十二五”发展规划，确定了“一个中心、三个支撑点”的发展新格局。而在陕西医药发展新格局的构建过程中，企业经营的压力必须经过企业的绩效考核体系有效的传递到企业内的每一个员工身上，特别是中高层及关键职位的员工身上。只有员工绩效、部门绩效的实现才能保证企业最终经营目标的实现。因此，绩效考核体系的构建具有更重要的意义，一方面陕药集团还处在从行政管理型向经营型企业的转变过程中，管理思想及员工观念还带有行政企业的特点，迫切需要一套有效的绩效考核体系来转变观念，推动责任型工作文化的建立，另一方面为配合集团“十二五”发展战略目标，也必须通过绩效考核体系的建立来落实战略目标。
（三）完善激励机制的需要
陕药集团的绩效考核体系存在的主要问题：一是员工绩效意识有待强化。二是整体绩效考核体系尚未建立。三是员工绩效目标不明确。四是考核体系有待完善。五是考核结果不落实。在这种情况下，员工的工作努力与成绩难以得到客观公正评价；无法获得薪酬、晋升等方面的合理回报；较难发现不足，明确改进的方向，获得有针对性的培训；员工队伍普遍缺乏团队和协作精神，员工的个人能力无法发挥，个人价值无法实现。绩效考核作为重要的价值管理形式，它既是适应市场竞争的需要，同时也是实现企业战略与完善激励机制的需要。
二、绩效考核体系的构建与实施内涵和主要做法
陕药集团绩效考核体系的总体目标是建立健全以责任与激励为导向、以提高团队业绩为重点的绩效管理体系，提升集团目标管理水平和运营效率，确保陕西医药集团整体经营目标的实现。主要解决四个问题：一是强化理念即注重培训与理念的导入，加强绩效管理观念；二是建立体系即建立分级分类的绩效管理体系；三是明确责任即突出高层与中层的绩效管理责任；四是注重应用即将考核结果与奖金、薪酬及职务晋升等挂钩。重点突出五个方面：建立目标管理型考核体系，重点考核目标任务完成程度；突出关键绩效，集中精力做好重点任务；强调团队合作意识，突出团队业绩占个人绩效的比重；力求客观公正，使用一致的标准，通过群体评价的方式弱化主观因素的影响；促进管理者技能提升，管理者通过计划制定、目标分解、监控实施来提高管理技能。主要做法是：
（一）建立健全考核机构，明确绩效考核体系构建与实施的目标
为加强绩效考核工作，陕西医药集团成立绩效考核机构，集团绩效考核机构由集团考评委员会、统评考核部与中层管理者构成。考评委员会作为集团绩效考核最高权力机构，以确保绩效考核的客观、公正、有效，具体构成包括以下几类人员：集团高层管理人员；省国资委相关主管部门人员；集团监事会人员；外部专家或中介机构。考核机构围绕医药控股集团绩效考核体系的构建与实施的总体目标，进一步确定了远期目标与近期目标。远期目标为：规范管理，明确权责，集权、分权有效结合，形成科学的激励约束机制，提高基础管理能力；着眼于未来，建立以组织绩效为导向的企业文化，倡导团队精神，激励员工开发自我，挑战自我，挖掘潜力；支持集团不断创新。近期目标为：保证年度经营目标实现；分解目标任务，强化员工责任意识；为价值评价和利益分配提供依据；为下一次绩效考核循环提供计划依据。
（二）构建绩效考核体系框架，明确各级各类人员的主要考核内容与指标
根据陕药集团实际，绩效考核体系分为：集团高层的绩效考核、机关部门的绩效考核、中层管理人员的绩效考核、员工的绩效考核、权属企业负责人的绩效考核、集团外派董事的绩效考核、集团外派监事的绩效考核。
1.集团高层的主要考核内容
集团高层管理人员的绩效考核，原则上依据省委组织部和省国资委文件的相关规定执行。考核事项一是企业经营业绩；二是综合素质包括政治素养和道德品质、履职能力、工作业绩、勤勉敬业和廉洁自律五个方面。
2.机关部门的主要考核内容
集团目标任务的逐层分解，落实到本部门的目标任务；根据集团的目标与部门职责，部门主动提报的目标任务；重点考核目标任务对集团公司目标的贡献度、任务难度及完成程度。 3.中层干部的主要考核内容
日常考核（部门日常业绩），个人扣分项（出勤率、会议及培训缺席、违纪等），个人综合考核（职业能力评价、职业态度评价），兼任董事/监事的绩效（履职考核、业绩考核）。
4.集团员工的主要考核内容
日常考核（部门日常业绩、个人日常业绩），个人扣分项（出勤率、会议及培训缺席、违纪等），个人综合考核（职业能力评价、职业态度评价），兼任董事/监事的绩效（履职考核、业绩考核）。
5.权属企业负责人的主要考核指标
年度经营业绩考核指标：基本指标为年度利润总额、净资产收益率，分类指标为集团公司与企业共同确定的重点目标任务。任期经营业绩考核指标：基本指标为国有资产保值增值率、三年主营业务收入平均增长率，分类指标为集团公司与企业共同确定的重点目标任务、任期内三年的年度经营业绩考核结果
6.外派董事/监事的主要考核指标
业绩指标：外派董事/监事所任职的权属公司的目标业绩完成程度；履职情况：外派董事/监事在代表集团依法行使董事/监事职权、发挥董事/监事作用、维护集团利益的情况。
（三）规范操作流程，落实考核措施，强化结果应用
进行绩效管理体系制度设计，制订了《陕西医药集团绩效管理制度》，规范了具体操作流程、确定了各项标准及权重。
1.集团高层的绩效考核
每年年初，集团负责人与省国资委签订任期及年度的经营业绩责任书，明确集团总体考核目标；省国资委与集团确认年度经营业绩目标后，由总经理将集团考核目标责任分解落实到集团其他负责人；集团其他负责人确认《目标任务分解表》，明确自身的目标任务与权责；年底，根据省委组织部及省国资委的相关文件规定，组织进行集团其他负责人的考核工作；任期结束时，根据省委组织部及省国资委的相关文件，对集团其他负责人进行任期考核。（详见图1）
2.机关部门的绩效考核
机关部门绩效考核分为日常绩效考核与年度绩效考核。日常考核一年两次，分上、下半年进行。考核的内容主要是部门当期的目标任务计划完成情况。考核主体是考评委员会，统评考核部负责部门考核工作的组织、考核资料的搜集、考核数据的计算与统计。部门日常绩效考核的程序分为三个阶段：部门目标任务提报阶段、部门目标任务执行阶段、目标任务考核阶段。（详见图2）
3.中层干部的绩效考核
中层管理人员的绩效考核分为日常考核与年度考核。日常考核一年两次，分上、下半年进行。日常绩效考核的内容包括部门日常业绩、个人日常扣分项。年度绩效考核的内容包括个人年度业绩、个人综合考核（职业能力、职业态度）。如中层管理人员同时兼任集团外派董事/监事，还要加入其兼任董事/监事的绩效。个人综合考核的主体是总经理（权重30%）、主管领导（权重50%）、其他中层及下属（权重20%）。个人日常扣分项由相关部门负责统计。
4.集团员工的绩效考核
员工的绩效考核分为日常考核与年度考核。员工日常绩效考核内容构成包括部门日常业绩、个人日常业绩和扣分项。员工个人日常业绩的考核主体是部门负责人和主管副总（主管副总负责个人日常业绩考核结果的复核）。员工个人综合考核的主体是主管领导（权重30%）、部门负责人（权重50%）与群众（权重20%）。员工个人日常扣分由相关部门负责统计。员工个人日常业绩考核程序分为三个阶段：目标任务提报阶段、目标任务执行阶段、目标任务考核阶段。（详见图3）
5.权属公司负责人的绩效考核
6.外派董事、监事的绩效考核
外派董事、监事是指代表集团在被投资企业出任董事或监事的人员。对集团外派的董事、监事的考核分为年度考核和任期考核两种形式。考核内容包括所任职权属公司的目标业绩达成情况和履职评价两项。业绩考核，指考核外派董事、监事所任职的权属公司的目标业绩完成程度。履职考核，指考核外派董事、监事在代表集团本部依法行使董事、监事职权、发挥董事、监事作用、维护集团利益的情况。（详见图4）
三、绩效考核体系的构建与实施的效果
（一）全员绩效意识增强，激励机制更加完善
通过绩效考核工作的主要环节：提报目标任务、年初签订责任书或建议书、年终进行考核及最终结果运用，促进权属公司、部门及员工科学合理确定目标任务，积极主动采取工作措施，努力完成集团布置的各项工作任务。明确的奖惩措施，鼓励了先进，鞭策了后进，有效地改变干和不干一个样的现象，进一步激发了全体员工的工作热情。把奖励落到实处，让各层级人员切身感受到集团对大家辛苦工作的认同，树立起集团讲实话、办实事的良好作风形象。
（二）管理水平显著提高，企业文化基本形成
结合陕西医药集团实际，全方位建立了涉及各个方面的61项管控制度和工作决策流程，使企业走上了科学管理的轨道；确立了集团的投资、决策中心地位，强化了权属企业的利润中心地位，建立了目标责任考核机制，全面实现了由工厂制到公司制的历史性跨越。加快推进企业文化建设，树立了“和于心、兴于谋、精于勤、赢于搏”的企业核心价值观和“凝聚产业智慧、服务人类健康”的共同使命。坚持以人为本，积极构建和谐企业，在确保国有资产保值增值的同时，真正做到了改革发展成果由全体员工共享。
（三）集团整体的转型创新步伐加快
（四）集团整体的发展实力显著增强
