只有少数企业能成功管理变革，主要原因是大多数企业没有建立以变革为中心的文化。推动成功的变革，首先需要来自高层的支持，继而需要整个企业的参与。成为变革大师本身就是一个重大的组织变革，需要引领整个企业发生理念和行为的转变。对调研结果的分析表明，领导者在企业内驱动变革有三个关键举措。
在整个企业内以身作则。73%的受访者表示，让高层管理者担任变革领导者是项目成功的基本要求。这些领导者必须以身作则，在领导、管理和接受成功变革等方面成为其他人可信的、意义重大的榜样。然而，仅有66%的受访者认为他们的高层管理者有能力作为变革领导者，变革大师的这一数字达到77%。两者在中层管理者是否有能力作为变革领导者方面的差距更大。这正是两者在变革一线的关键差异所在，即在企业的各个层级树立变革理念。尽管高层管理者制定战略，但中层管理者却是战略执行者。
无论是高层还是中层管理者，变革必须成为个人职责。事实上，在被问及如何最有效地帮助管理人员成为变革领导者时，最多的回答（65%）是将变革领导力的活动和技能培养列入其个人目标和发展计划中。
通过令人信服的变革理由让员工参与。在利用技术实现沟通和个人授权的时代，仅仅关注单向的、由上而下的沟通不足以在整个企业内获得高度参与。调研发现，74%的企业主要采用由上而下的变革沟通方法，少有员工反馈渠道。与其他企业相比，变革大师在整个企业中采用多种沟通渠道并寻求协作的比例高出50%。
变革大师更倾向于使用社交工具和技术，并将其嵌入到企业核心能力中。他们不仅将社交方法用于更好地与客户沟通，而且用于在企业内驱动变革。简言之，他们快速朝更大范围、更实质性的工作方式转型。然而，仅仅参与对话还不够，倾听、考虑并且采纳员工的建议是项目成功的关键推动因素。变革大师们展现了优秀的沟通实践，71%的受访者考虑并且采纳了员工建议，这一数字比其他企业高出37%。
为企业各个层级中积极的变革领导者授权。除了拥有正式职权的领导者之外，在当前的企业中，向各级机构中负责领导变革的人员授权日益重要。协同兴趣小组的领导者以及正式和非正式网络圈的意见领袖，他们在企业内可能拥有成千上万的追随者。与许多高层管理者相比，他们对员工的理念和行为可能有更大的影响力。这些新兴的领导者更熟悉日常业务，与逐级传达信息相比，他们能够了解并更好地向其追随者解释变革的影响。
参与并开启对话不再仅限于少数高层管理者，数字革命和新的工作方式共同为每位员工提供了领导变革的机会。
