摘要：在激烈竞争的市场中，成本成为一个关系到企业生存和发展的重要问题。为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，中小企业必须进行成本管理的变革，变传统的被动式成本核算管理为主动的战略成本管理，把成本管理贯穿于生产经营的整个过程，培育企业的核心竞争力和长期的竞争优势，实现企业价值的最大化。
关键词：中小企业；成本会计；成本管理
尽管我国中小企业自身素质和管理水平已有很大提高，如何有效地管理和控制成本，增加竞争优势，已成为我国中小企业面临的一个亟待解决的问题。因此，中小企业应强化成本意识，注重成本管理。本文重点分析中小企业在成本管理中存在的问题，应当如何解决，从而进一步说明中小企业在成本管理中应该注意的问题。
一、目前中小企业成本管理存在的问题
（一）成本管理体系松散
中小企业的组织结构相对简单，多数中小企业成本会计核算管理与企业各部门相分离，会计核算管理部门不能紧密联系财务管理工作，成本会计工作人员对企业其他部门的具体业务很难全面了解，没有形成一套责任会计体系，没有将成本核算的责任与经济责任紧密结合，企业的经济效益因此而受到较大程度的影响。
（二）成本管理方法滞后
中小企业成本管理只起到事后核算的作用，而忽视了成本费用的事前、事中控制，成本核算没有延伸到技术领域和流通领域，造成了技术与经济脱节、生产与销售脱节。对于产品设计成本控制、作业成本控制和质量成本控制等方面，还存在模糊认识，没有给予高度重视。
（三）成本控制环节单一，缺乏完善、高效的监督机制
中小企业为了降低成本， 增强产品在市场上的竞争力， 主要以节省人工支出作为降低成本的主要手段，在成本控制方面过分注重人工劳动力成本控制而忽视了其他生产环节的控制。未建立科学的内部控制体系，缺乏完善、高效的监督机制。
二、强化成本管理的建议
（一）完善企业成本管理体系
1.实施价值链管理；价值链是企业用来进行研究开发、设计、生产、营销、顾客服务的活动集合。实行企业价值链管理，要求将企业的生产、营销、财务、人力资源等方面有机地整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互联系的整体，真正按照“链”的特征实施企业的业务流程。建立一套与市场竞争相适应的管理模式，从整体上降低组织成本，提高业务管理水平和经营效率，实现增值。
2.管理主体向全员成本管理拓展；专设的成本管理机构及成本管理人员只是企业成本日常控制的组织者，只靠他们孤立的控制，很难实施好成本控制。成本控制的主体应该包括对企业成本的形成和发生负有责任的影响者与参与者。企业的领导团队决定和影响着企业成本形成的基础条件，技术设计人员影响着产品设计成本，采购人员的业务活动影响着采购物资的采购成本，生产工人的工艺水平影响着生产成本的耗费水平，其他管理部门也影响着企业的资金使用成本、资金占用成本等。企业应将全体员工，特别是对成本发生负有责任的管理者视为成本控制的主体，并将成本控制意识作为企业文化的一个部分，自上而下树立成本和效益意识。
（二）生产实行经济责任制
整个产品的生产包括了从原材料采购，材料加工，到成品入库的全过程。因此，要降低生产成本就必须把握整个过程，尽可能地降低每个环节的成本。采购价格直接决定了原材料的采购成本。通过招标采购，将隐蔽的权力公开化，将集中的权力分散化，利用不同供应者之间的竞争，从中获取价格利益，从而选择出质量好价格低的供应商购入生产所需的原材料。另外，生产车间作为成本中心，实行经济责任制考核。在运行过程中要控制好各项成本，确保生产出质优、量多、成本低的产品以适应市场需要，发挥产品效益。
（三）树立战略成本管理理念
把降低成本的工作从管理部门扩展到产品设计、供应、生产等各个部门，形成全厂全员工的降低成本格局。形成纵横贯穿企业内部各部门的“组织化成本意识”。其次，将降低成本从战略布局的高度加以定位。即从选择开发品种种类、规模就注入成本思想。注重事前的成本管理，从战略成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标。
（四）采用科学合理的成本核算方法
目前中小企业绝大多数采用的是传统的成本计算方法， 以计算、汇总、分配、再汇总的形式计算产品的制造成本和以标准成本为核心手段进行成本预算。
作业成本管理方法是 “以顾客为中心”的科学先进的成本核算方法。作业成本管理最为重要的在于， 不是机械的进行成本的归集、分配， 而是重点研究成本发生的前因后果。通过对所有作业活动进行跟踪反映， 对最终产品形成的过程中所发生的作业成本进行有效控制。要从单纯降低料工费项目的生产过程成本的管理上， 拓宽到从产品设计开始， 包括技术开发、制造、销售、市场营销、服务在内的全过程的成本管理， 进一步深入到为最终产品形成过程中发生的所有作业成本的管理， 达到实现企业长期目标的持续的动态的成本管理，变传统的被动式成本核算管理为主动的战略成本管理。
三、中小企业成本管理应注意的问题
（一）内部控制
内控制度是一个企业的内部管理控制系统，是企业在处理生产经营活动时相互联系、相互制约的一种管理体系，包括为保证企业正常经营所采取的一系列必要的管理措施。中小企业尤其应该重视内部控制，构建企业内部控制框架。
（二）组织结构
大多数中小企业仍然采用简单的直线职能制，企业由领导一人决策，缺乏必要的监控机制。企业管理的重点要突出顾客服务，以外部顾客的要求来设计任务，保证价值增值的实现，最终才能提高企业的运营效率。流程管理是一种从结果人手，倒推其过程的反向思维方式。流程式组织结构最重要的特点是突出流程，强调以流程为导向的组织模式重组，以追求企业组织的简单化和高效化。
（三）员工责任制度
建立全员、全方位、全过程的责任成本管理网络体系，改变成本责任由财务部门独立承担的传统格局。以先进企业的成本作为目标水平，确定成本的奋斗目标，层层分解成本指标，实行成本否决，让全体职工都树立成本主人翁意识，成为成本控制的个体，形成一个贯穿全过程的、覆盖全方位的责任成本管理体系。
（四）成本核算制度
建立以市场为导向的实际成本核算体系。各单位、部门完全按市场价格核算成本，这种核算方法避免了大量成本差异很难准确分配而导致的成本核算失真的问题，同时防止了计划价格与市场行情脱节的弊端，便于比较工序成本和工序效益。
结束语：
成本管理是企业管理的核心和关键。企业管理从决策过程到生产过程，再到销售和售后服务过程，都要按照这一思想方法进行管理。成本管理必须调动产品设计、生产作业、质量管理等各个环节和每个员工的积极性，发挥全体员工的智慧，运用各种知识、技术手段，在确保产品必要功能的前提下，尽可能降低成本。
任何一种有效的成本管理模式都不是一成不变的，它会随着社会的发展、环境的变化而不断变化，我们不能静态地去看它，而要动态地去研究成本管理模式，不断创新成本管理模式，以适应形势发展的需要。中小企业在设计自身的成本管理模式时，应更为科学化、规范化、成本管理组织体制才能朝着良性化的方向发展，并促进了决策的合理化，以及控制的全面化和深入化。
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