价值链分析是一种具备高度战略意义的成本管理工具，其对医院的成本管理具有重要作用。因此，本文以X医院为例探讨价值链分析在成本管理中的运用情况。
一、价值链概述
（一）价值链的概念
价值链这一理论最早由迈克尔波特提出，他强调了活动能够创造最大的价值。基于医院角度分析价值链是利用相关的价值活动将服务提供给有需求的患者。通过借鉴制造业的价值链模型合理划分医院价值活动：一是基本活动，可以形成直接的价值增值，主要是医院组织的相关医疗活动、产品服务销售以及供应的药材等；二是辅助活动，最大限度支撑了医院开展的全部业务。
价值链管理的主要目的是将最大的利益提供给患者。在医院各个业务活动环节中应用成本管理，帮助各个部门由局部成本控制转变为系统成本降低，突出价值量的整合优化。
（二）医院的价值链分析
价值链分析具体是对价值链结构全面研究，探析每一项价值活动之间的联系以及形成的成本，同时深刻剖析其在整体价值链条上的具体位置。医院价值链分析具体是对医院服务、先进设备的应用等产生的巨大价值实施研究，这是一种对各项价值活动的高度整合，进一步对附加价值有效探寻。通过对数据的搜集与整理，对医院价值活动积极明确，在行业价值链中如何分布，能够帮助医院掌握在业务活动过程中的价值增值状况，以及与之相匹配的消耗成本是否科学。在开展成本管理的过程中，医院必须站在全局角度考虑问题。
二、医院成本管理理念的转变
价值链分析应用在医院成本管理中，需要相关的工作人员改变传统工作理念，只有逐步利用成本管理创新思维，才能够对价值链分析合理运用。在医院传统成本管理中，主要是严格控制成本核算和经营性成本，在运用价值链分析的过程中，医院彻底改变了管理思想，深刻了解控制成本和计划性成本。
成本核算工作的主要职能是全面掌握医院支出成本情况，却无法为医院降低成本支出。在成本控制的前提下，利用价值链分析，帮助医院以发展的眼光处理问题，使医院可以逐步提升利用资源的水平。医院可以凭借经营性成本控制理念对各种医疗设施以及服务产生的相关费用严格掌控，此外，价值链分析可以促使医院进行科学规划成本，真正帮助医院控制好各项成本支出。
三、医院成本管理中价值链分析的运用
（一）基于外部价值链的医院成本管理
1.行业纵向价值链分析
纵向价值链分析是指在行业价值生产过程中将企业与上下游环境密切联系。企业可以利用调节上游供应商与下游客户之间的关系对价值链进行高度优化。
（1）上游供应商价值链分析。经过对供应商深刻分析了解到，X医院和供应商之间的利益体现出对立性，采购中形成的高低价格，对X医院和供应商的利益发挥了决定性作用。X医院主要是采购医疗药械等物资，由于新医改对药品加成收入进行了取消，如此一来造成X医院的利润被降低，迫切需要X医院更加严格的控制药械成本。
根据调查了解到，目前，X医院集中采购药械主要利用网上招标的模式，相关操作程序包括：利用互联网购入药械、制定预采购量明细、线下商议价格、确定采购价值，之后全面对比选择最优的供应商，商议采购价，当价格达成一致，确定配送企业，完成相关的配送工作。
X医院独立实行网站招标采购，这一方式虽然有效遏制了最高价格，但是在采购过程中需要线下议价，直接降低了可商议价格的程度，所以，X医院采购药械成本还有降低的空间。
（2）下游患者价值链分析。通过分析患者环节了解到，X医院价值链中唯一现金流入点便是患者。X医院主要是通过为患者提供服务实现自身价值，对患者的需求进行满足。患者进入医院的唯一目的便是接受治疗，只有对基本需求满足以后才会持续提高其他服务需求。
因此，X医院在节省成本费用的过程中，必须向患者提供较高的服务质量，只有在这一基础上，才能够真正降低成本，否则对X医院的切身利益会造成一定的损害。
从患者治疗前后的价值链分析，X医院目前尚未开通提前预约看病这一服务项目，对患者尚未形成有效的追访，更是没有深入开展签约家庭医生这样的项目，在管理慢性病方面仅能达到35%，基于这些角度分析，X医院必须积极完善对患者治疗前后的医疗服务。
2.竞争横向价值链分析
（1）确定竞争者。医疗行业整体表现出极大的特殊性，X医院是将治疗服务提供给患者，在对竞争对手分析的过程中必须注意提高服务水平，明确与竞争对手之间的成本差异。本文在X医院周围寻找与其产生重复服务项目的竞争对手H医院实行比较。
（2）竞争对手的差异比较。H医院是非营利医疗机构，以其为核心划定6平方公里作为医院的服务范围，向4万人提供医疗服务。本文选择使用对比方法，具体利用人才、设备和成本结构要素对X医院与H医院进行对比。
第一，人才方面。X医院拥有医护人员120名，高级职称有12名，中级职称有56名；H医院拥有86名医护工作人员，其中高级职称有5人，中级职称有34名。可见X医院中相对素质较高的医护人员数量较多，这也是其人才竞争优势。对于医院来说，医护人员的业务素质极大程度影响了医疗服务质量，医院人员构成也对成本管理发挥了决定性作用。
第二，设备方面。X医院拥有十几台高精尖的医疗设施，H医院拥有一些能够满足基本医疗需求的检测治疗设备。对于一些小型医疗机构不能实现的检查与治疗工作在X医院都可以完成，可以看出其拥有较大的医疗设备竞争优势。基于成本管理角度考虑，在医疗项目中应用这部分设备一般都是通过卫生监管统一确定价格，造成医院引用这部分设备之后反而减少了效益，因此，X醫院必须整体评估这些设备的经济效益。
第三，主要服务对象。结合调查可知，H医院已经构建了直接面对社会大众的网站，患者通过网站可以全面了解H医院的具体情况与医疗资源，同时还可以利用网站预约就诊或者预约体检享受相关的医疗服务。X医院尚未构建网站信息平台，患者不能预约一些医疗服务项目，这样就妨碍了X医院提高品牌知名度。
整体分析可知，X医院能够充分了解自己的竞争优劣势，进一步明确自身未来发展道路，结合需求拓展市场。
（二）基于内部价值链的医院成本管理
1.建立内部价值链
应当结合患者具体要求对医院操作环节有效明确，联系患者了解医院操作流程的情况开展深入分析。X医院在医疗操作的整体过程中，其中门诊、检查、化验、治疗、手术、销售药品等要素对患者需求造成了不同程度的影响，在X医院中这些也是最为基本的环节。依据X医院内部价值链，可以构建相应的模型。内部价值链模型具体包括了行政管理、后勤供应和财务管理三个部分，其中财务管理还可以划分为诊查治疗、检验、化验、手术、护理、药品出售、公共健康管理等。
2.构建资源成本库
要想合理评价X医院内部价值链形成的成本，需要科学分配X医院各项资源作业，另外，还需要考虑原始消耗各项资源的情况。因此，按照X医院的成本特点以及具体费用结构可以划分为2大类资源：医疗成本与辅助成本，二者共同构成了医院资源成本库。
3.成本核算
当资源成本库构建之后，X医院必须将相应的成本费用分别摊派给内部价值链的各个部分。根据X医院各项作业获得的收入计算机经营利润，最大限度表现出X医院内部价值链每个环节的具体盈利情况。
目前，X医院整体并不盈利，具体原因如下：X医院表现为社区医院的性质，支撑其运作发展的资金来源于政府财政投入以及自身经营收入，但是我国绝大多数的社区医院经营都在不断亏损；X医院体现出公益性特点，尚未将营利作为主要目标，由于行业自身的特殊性，必将产生一部分成本。虽然我国的医疗系统已经开始实施市场机制，由于这一行业体现出的民生特点，医院不能自行制定价格，医院各项收费都需要遵守物价管理部门的统一规定，而这一定价标准的基础就是患者的承受力，并不是对每个医院的成本机构进行全面考虑。
X医院各项作业的成本从高至低分别是：公共健康管理、护理治疗、手术、药品出售、化验、检查、诊查治疗，其中在护理治疗和公共健康管理方面能够获得一定的盈利。X医院在实施内部价值链成本管理的过程中，可以结合医院当前的发展状况，有效降低医院的综合成本。
四、结束语
医疗市场正在上演着愈演愈烈的竞争大战，医院只有把自己放在行业整体环境中，对供应商、病人和竞争者给予高度的关注，全面进行创新管理，增加科技费用投入，积极培养研发人才，才可以不断提升医院的创新水平，进一步产生自身特有的关键技术，基于战略角度实行成本管理才可以保证医院在全新的环境中更好地发展。诚然，只有理论结合实践才可以發挥真正的作用，同时提高医院成本管理也不是在短期内就能够实现的。但是，只有对发展方向彻底了解，医院才可以在瞬息万变的环境中健康发展。
