摘要：工程监理制度在我国的发展已基本成熟，但在工程监理企业的业务内容中监理单位只注重于施工阶段进度、质量和成本的控制，这已不能满足为工程项目提供全方位、全过程管理服务的要求，同时我国的工程监理企业还面临着国外有着先进技术和管理水平的工程项目管理企业所带的竞争压力，因此工程监理企业向工程项目管理企业进行转型是其长远发展下去的新方向。
关键词：监理企业；工程项目管理企业；转型
近年来的监理单位增加比较快，但受整体经济下行的影响，中国的建筑行业也受到了一定的影响，投资的项目个数增长的速度跟不上监理单位增加的速度，从而导致有许多小的监理单位会竞标不到工程项目，就去导致恶意报价，影响了整个监理行业的健康发展，同时伴随着全球经济一体化格局的渐渐形成，国外监理单位对国内公司产生了巨大的竞争压力。
一、建设工程监理的有关概念
建设工程监理的内涵是指符合相应资质的工程监理单位，接受项目业主的委托，根据工程监理的相关法律和规范，承担其项目管理工作，并代表业主对承包单位的建设行为进行监控的专业化活动且满足与业主所签订的合同。工程监理的主要性质有独立性、服务性、公正性和科学性。
二、工程项目管理的内涵
工程项目管理就是指从事项目管理工作的单位接受业主方的委托，并按照与之签定的合同的要求，对工程项目实施全方面和全过程所实行的一种有计划、组织、协调、指挥和控制的相关管理服务活动，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调和优化。
三、工程监理企业转型为工程项目管理企业的方式
(一)企业内部的自我转型
企业内部的自我转型是指监理企业通过对企业自身的多个方面进行转变，使之成为项目管理公司。企业内部的转变主要是从三个方面来进行，加大资金的投入，项目管理公司的工作内容要比监理企业广，不管是哪个方面的改变都离不开资金的支持，加大资金的投入可以扩大企业的规模；人才结构的调整，人才是项目管理公司最重要的财富，通过吸收大量的管理服务相关与人才，如：结构工程师、造价工程师等注册工程师，保证企业在项目的实施过程中有充足的专业性人才来指导，在吸纳专业性人才的同时又要裁掉那些充数的临时人员；申请新的资质，在我国承接的项目大小取决于公司资质的等级，只有申请到了新的可以承接项目管理工作的资质后才能算是转型成功。
(二)企业间的收购和兼并
企业间的收购和兼并就是指行业内的工程监理企业的重组，大企业通过收购或者入股的方式来兼并小企业，从而扩大自身企业的规模和综合业务资质，来实现企业的转型的完成。(监理企业与监理企业)和纵向(监理企业与其他建设管理相关企业)合并的方式与其他规模相当的企业进行合并对于规模较大的监理企业，其自身具有相当的人力、财力资源，有能力收购那些中小型的项目管理公司。规模中等的监理企业，可以通过横向(监理企业与监理企业)和纵向(监理企业与其他建设管理相关企业)合并的方式，与其他规模相当的企业进行合并比如规模较小的设计院和招投标公司等。这种企业间的重组具有高效快捷的优势，但同时又是不同企业间的重组，每个企业都有其自身的文化背景，会使其重组以后产生内部的文化差异。
(三)企业间的战略联盟
企业间的战略联盟是指工程监理企业与建设相关的其它企业，其有设计单位、招标代理单位、咨询单位等企业间通过协议等方式来组成一个共同的合作体：项目管理联盟。其每个公司都具有与建设项目有关的相关资质，就能各自发挥其自身的优势，实现优势互补、资源共享、利益均得和风险共担。企业间的战略联盟主要有两种方式：一是几个企业间各自都出资金和人力形成一个新的法人实体，在以后的项目招投中可以用这个新的法人实体去进行竞标；二是两个或两个以上的企业为了能同时竞标到一个项目而达成的临时联盟，共同为这个项目而服务，项目完工后，联盟也自行解散。这种企业间的战略联盟对企业的资本金的要求较低，不需要企业重组那样大的资金量；能提高工程监理的项目管理水平和企业的知名度，这相当于是这几个联盟企业的各自知名度的集合，有利于公司的发展。
四、工程监理企业转型为工程项目管理企业的必要性分析
(一)项目完整性和一致性的需求
在我国，一个项目的完成是由许多的职能机构共同完成的，每个职能单位之间的联系并不太密切，这就会造成项目实施过程中的各种信息和沟通的障碍，严重的影响项目的进度。这种职能分割使各职能机构仅从项目的各个阶段出发，缺乏整体的观念，前后信息不连贯，缺乏完整的信息支持，使决策的正确性、设计的合理性、监理的有效性大受影响和项目整体性就会有受到影响。因此就要找出一种模式可以包括上面的各个职能单位，而全方面的工程项目管理则恰好符合上面的所说的这种模式，工程项目管理有各种模式，但其的共同点是就是会使各个职能机构的联系和沟通能够通过合同或者其它的方面来达到进一步的加强。从监理转型为项目管理以后就会节约成本、缩短工期同时又会保证质量。做到了保护业主利益的同时又会保证项目的整体性和一致性。
(二)与国际接轨、参与国际竞争的必然选择
国际上发达国家类似监理企业的发展己领先了我国几十年，其发展模式主要有PM、PMC、BOT、CM等，在这些模式下，提供的是项目管理的服务而不同于我国的提供的监理服务。随着全球化的到来，中国建筑行业的市场己对国外开放，国外的项目管理企业凭着其自身的管理水平与技术水平的先进性己占据了国内很大的市场。中国的监理企业如果想在国内生存下来和走出国门，就必须要学习国外项目管理企业的先进技术和管理水平，提供全过程的项目管理服务。因此，监理企业向项目管理企业转型是与国际接轨，参与国际竞争的必然选择。
(三)更好的实行“三控”的选择
所谓的“三控”是指工程项目中的进度、质量和费用三大目标的控制管理。在进度控制上，传统的工程建设是要求业主与各个项目参与方进行协调沟通，这会使得业主方任务量繁重，业主在工程项目管理上的专业知识和经验本来就比较不足，会造成项目存在进度的延期、质量的缺陷及费用的增加。工程监理企业向工程项目管理企业实行转变后，业主方就会委托一个工程项目管理企业来协助自身或者完成对项目建设全过程的监督管理。一个专业化的工程项目管理企业对建设项目进行统一的管理，对进度会有一个最优化的管理，同时也会减少因多方的进场时间不同而带来的进度拖延。在质量控制上，现阶段我国的工程监理单位对质量的控制主要是集中在施工阶段，尽管施工阶段的质量控制很重要，但同时在设计阶段的质量控制对整个工程项目的质量起着关键性的作用，绝对不能被忽视。工程项目管理是一个全过程的动态管理，它不仅会对施工阶段进行质量，同时也还会对设计阶段进行严格的质量控制，因此工程监理企业转型为工程项目管理企业后对质量目标的控制将会有很大的促进作用。在费用的控制上，设计阶段对项目完成的费用有着很大的影响，如果设计阶段不能得到很好的监督，很可能会导致在施工过程中的停工或拆除重建的事情，这就会大大的加大项目的费用。同时在项目的施工过程中运用工程项目管理中的相关成本控制的方法可以对成本进行最优化。而这些都是监理单位所缺少的。由此可以看出工程监理单位转型为工程项目管理单位后会使费用目标控制得到更好的完成。从上面可以看出，不管是从项目本身的一致性和完整性而言，还是外界的竞争而言，工程监理企业转型为工程项目管理企业都是非常有必要的。
五、结语
监理制度发展到今天，己经偏离了最初实行的目的，尽管不能说现在的监理制度阻碍了建筑行业的发展，它的存在的意义己大打折扣，其存在的问题比较严峻。监理企业想继续发展下去，就只能适应社会的发展，进一步的进行改革，其向项目管理公司转型是其发展的主要方向。通过企业内部的自我转型、企业间的收购和兼并、企业间的战略联盟等方式进行转型发展，以便更好的与国际接轨。
参考文献：
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