一、浙江中小民营企业的核心优势及其内源性特征
随着浙江民营经济的强势崛起，浙江民营企业也进入高速发展期。2017年“中国民营企业500强”榜单由全国工商联发布，浙江民营企业入围数量高达120家，整体发展形势明显好于江苏、广东其他沿海省份。信息技术和科技创新为浙江新产业、新业态和新商业模式蓬勃发展注入了新动能，浙江民营企业转型升级轨迹也在悄然发生着变化。建筑业、房地产、纺织业等传统产业经受着越来越大的生存压力，而高端制造、电子通讯等技术密集型行业面临着前所未有的发展机遇。面对国内外经济社会环境的变化，占到浙江经济半壁江山的浙江中小民营企业如何顺势而为，备受政界、商界和学界关注。在改革开放之初，浙江对外贸易和外资引进一直落后于其他沿海省域。在受到外部环境所限导致运输成本及信息成本高昂、技术和资金位居劣势的前提下，以“温州模式”为代表，包括宁波、金华、绍兴、台州等地市家族企业急剧扩张，迅速发展成基于小商品和大市场为主要特征的浙江经济发展格局。浙江省政府在与中央博弈过程中采取放松管制政策，正是由于这种对地方政府部门、地方中小企业以及蓬勃萌发的市场化行为的宽容，浙江乡镇企业和个私经济发展较为迅速。浓厚的崇商传统以及长期积淀的经商经验和经贸渠道，造就了浙江区际贸易的低交易成本特点。可以说，是浙江政府的“有所为而有所不为”成就了现行体制之外的浙江民营企业，产权清晰、机制灵活是浙江民营企业的核心竞争优势。改革开放四十年来，浙江出现一大批极具竞争力的浙江民营企业和具有创新精神的民营企业家。特别是在浙江中小民营企业的专业化分工道路上，通过“干中学”获取创新灵感和商业智慧的企业家，虽然受多种因素所限导致文化水平不高，但务实敢闯且不息自强，善于变通、创造且精于判断及调适，具备对国内外环境及形势变化做出预判的能力。尽管近年来浙江正在着力打造以航空、轨道交通、新能源、现代医药等为为主体的“五大千亿”规模产业集群，但发源于纺织服装业、五金机械业、塑料制品业等传统劳动密集型产业，特别是其内源资本和家族企业的起步背景及演进历程，导致浙江中小民营企业始终具备强烈的内源性特征。
二、浙江中小民营企业全面绩效管理面临的主要问题及其根源
1.企业管理理念：
使命—战略—目标与中小民营企业内源理念之间出现冲突，“短、快、省”已经不能适应转型期精细化管理的发展要求。浙江中小民营企业建立及发展初期，“灵活、迅速、高效”其最直接的追求目标。一方面原因在于企业家底浅，出于成本考虑，企业不得不追求组织管理的集约化和项目实施的时效性；另一方面原因在于中小民营企业领导者素质不佳和管理水平欠缺，不具备追求卓越和建立长远战略、体系、方法、激励创新等决策能力。但是随着企业的发展，组织体系越来越庞大，企业内部不同组织之间管理、沟通和协调的需求就越来越强烈。但是从目前基于对21家浙江中小民营企业调研发现，近年来部分浙江中小民营企业提炼出诸如“能生产出满足高端客户的产品”的企业使命，要履行这一使命并能够实现相应愿景，就必须达到现场管理向“精”跨越，营销网络向“强”跨越，尽善服务向“优”跨越，核算功能向“细”跨越，绩效考核向“新”跨越的管理目标。因此，浙江中小民营企业的发展使命—战略—目标与民营企业内源理念之间出现冲突，“短、快、省”已经不能适应转型期精细化管理的发展要求。
2.企业发展战略：
制定与展开的“粗线条和低参与”，导致后续执行效果与预期出现较大偏差。包含竞争战略、发展战略等多方面内容的企业战略起着指引企业发展方向的重要作用。一般来说，企业战略的制定要求高层主持和股东会成员、国内外专家、行业协会等多方参与，采用市场环境分析、SWOT分析等科学分析方法进行战略目标的设定与分解，并紧扣分解的战略目标制定绩效评估标准及战略执行的跟踪调整计划。在战略的制定与展开的过程中，部分浙江中小民营企业采取在确定公司的五年发展规划和年度工作纲要的前提下，以工作纲要为依据来制定部门管理方针目标展开图，相关程序无可非议。但是从目前基于对21家浙江中小民营企业调研发现，存在以下两大问题：一是五年发展规划及年度工作纲要的粗线条，主要目标及措施并没有真正体现目标的量度。二是部门展开管理方针展开图制定的参与度低，部分企业管理方针展开图是由部门初步提出，分管领导参加并予以确定，部门员工参与度并不高，且上层领导与基层员工的直接交流处于真空状态，导致部门管理方针展开图与年度工作纲要之间存在不小的偏差，部门经理和部分员工对部门管理方针目标展开图的具体内容认可度并不高。
3.企业绩效考核：
绩效考核目标趋于泛化及被考核部门受控率低，绩效考核形式化严重。首先，考核之前的基础数据收集是制定合理绩效考核目标的前提。在调研中发现，部分浙江中小民营企业的人力资源部没有真正对各个岗位及其工作状况进行切实调研，并了解每个部门的工作情况及其真实需求，从而为绩效考核目标的确定做好前期准备工作。考核标准的制定不仅经历时间短而且仍偏于草率，不同部门之间完成指标的难度不同且目前不能做到对其难度大小进行量化区分，导致考核制度及相关标准不被各部门认可。其次，考核标准应满足适度的要求，简而言之应该让被考核部门“跳起来够得到”，若是“跳起来够不到”或者“站起来就摘得到”均无意义。但从目前状况来看，绩效考核目标不仅趋于泛化，而且不能很好地满足适度要求。再次，提高被考核部门的可控率是顺利进行绩效考核的关键，但目前相当多的浙江民营企业各个部门均存在可控率低的问题，公司也就很难对制造部制定出合理的绩效考核目标。此外，既然要考核，就要给考核部门权限。如果工作和奖金都是由公司上层说了算，考核部门没有决定权，或者根本就不设置考核部门，那么绩效管理将无法实施。但目前相当多的浙江中小民营企业的人力资源部没有给予绩效考核的决定权，制定的一些规章制度得不到各部门认可和后续配合，绩效考核结果基本上是由上层领导决定，并且不同部门和员工之间的考核结果和奖惩结果均是隐蔽的。当然，也可能公司上层实际上无法给出绩效优劣的确切数据，只能凭经验估计，这也是目前浙江中小民营企业绩效考核难以深入开展的重要原因之一。一旦绩效考核目标缺乏科学性和合理性，被考核部门可控率低，并且考核部门凭经验估计确定考核结果，绩效结果没有与薪酬显性挂钩并赋予其可比性，最终的考核必然趋向形式化，无法在实际工作中加以推广。
4.企业激励机制：
工资、奖金等物质激励手段运用有很大欠缺，“能进能出、能上能下”的升迁激励未真正形成。首先，在浙江中小民营企业绩效管理中，工资、奖金等物质激励手段运用有很大欠缺，具体体现在以下两点：一是非生产性员工的薪酬没有做到与绩效考核结果完全明显挂钩（部分员工认为年终奖到底拿多少，不一定完全根据绩效来确定，上层领导决定时具有一定的随意性），从而导致部分非生产型员工产生得过且过的思想，工作激励较弱。二是生产性员工的车间集体计件制，尽管一定程度上可以驱使车间员工之间相互监督以提高工作效率，并可以减少裁员压力以缓解劳资关系，但车间集体计件制一旦没有设定底薪，就会出现车间员工片面追求高产量而忽视设备维护、车间整洁等基础性工作，给车间管理带来一定的负面影响。其次，通过调研可以发现，目前部分浙江民营中小企业公司员工年流失率过低，仅6%~8%左右（正常一般在10%~15%），人员过于稳定的背后就存在着优秀人才难以引进的问题，再加上公司多年来中层以上岗位变动并不大，“能进能出、能上能下”的升迁激励并未真正形成。此外，部分浙江中小民营企业忽视了竞争激励、行为激励、情感激励等激励机制多样性，导致部分部门员工工作积极性受到影响。
5.企业信息化建设：
信息资源开发利用和知识共享难以实现，导致绩效考核原始数据获取及积累难，影响企业整体经营管理效率。近年来，大多数浙江中小民营企业建了以光纤为主干的公司局域网，配备路由器及NETERE、TENDA等交换器，在公司各厂区组建了VLAN网络，在各厂区设置了分机房、部署网络设备并相应配置硬件设备。但通过对基于对21家浙江中小民营企业调研发现，由于没有采用统一的系统流程涵盖所有部门的管理系统，只有财务等部门单独使用的管理软件，因此从整体来看，部分浙江中小民营企业内部的电脑、网络等办公设施利用仍处于初级水平，如人事、薪酬等要查询相关信息时，需要调用具体文件夹里面的Word文件或者Excel文件，手段非常原始。这一方面表明公司生产部门相关工作流程欠规范，另一方面也直接导致整个公司的信息资源开发利用和知识共享难以实现，如出现绩效考核原始数据获取及积累难等问题，从而影响企业整体经营管理效率。
三、进一步加强浙江中小民营企业全面绩效管理的政策建议
1.企业上下亟待转变企业管理理念：
民营企业已经步入标准化、专业化、精细化管理的转型期。浙江中小民营企业已经步入标准化、专业化、精细化管理的转型发展期，精细化管理是适应外界激烈竞争环境和企业可持续发展的必然要求。基于组织战略清晰、内部管理规范和资源效益最大，精细化管理必须统筹兼顾个体利益和整体利益，并考虑到公司短期利益和长远发展要求。对浙江中小民营企业而言，精细化管理是其实现实现跨越式发展的一道屏障，要求公司领导层认识到以下三点：一是随着时间的推移，中小民营企业建立和发展初期“短、快、省”的历史经验可能成为企业可持续发展的重要障碍；二是精细化管理某种程度上排斥人治，而更加崇尚规则意识。规则包括规章制度和实施程序，它要求管理者实现从监督、控制为主的角色向服务、指导为主的角色转变，更多关注满足被服务者的需求；三是标准化、专业化、精细化的管理模式必然要求公司增加管理人员（非生产部门人员），并给予管理人员一份效率工资，这无论在理念上或者在实践上对浙江中小民营企业来说都是一个很大的欠缺。
2.考虑关键因素，上下结合科学制定企业战略，紧扣战略目标合理确定部门管理方针展开图。
鉴于企业战略制定与展开的“粗线条—低参与—偏差大”的问题，建议浙江中小民营企业切实考虑关键因素、上下结合科学制定企业战略，紧扣战略目标、切实调研积累数据合理确定部门年度量化考核指标，提高部门经理及基层员工对企业战略与部门管理方针展开图的认可度。公司高层领导是一个企业的舵手，其核心任务除了明确使命愿景、制定组织战略之外，还包括实施激励并引导全员参与、改进、学习和创新。因此，企业战略的制定与展开过程中，不仅要体现领导的远见卓识，更重要的是注重基于“高层—部门经理—基层员工”的上下公司结合，这是向员工和利益相关方沟通企业的价值观和发展方向的必经途径，也是提高民营企业部门经理和基层员工对部门管理方针展开图认可度的前提条件。针对部门管理方针展开图与年度工作纲要之间存在着不小偏差的问题，解决途径是在分部门确定部门管理方针展开图的过程，具体内容分条款紧扣战略目标并真正体现目标的量度。
3.切实调研加强前期基础数据积累，制定合理的绩效考核目标，提高被考核部门受控率，设置专门的绩效考核管理部门，真正把绩效考核落到实处。
绩效考核的主要观测点在于“清晰、可控；规则、条例；细节、底线；客观、量化”等要素。首先，清晰、可控是绩效考核是企业精细化管理过程中应该达到的要求。其次，实现清晰、可控需要依赖规则和条例。再次，在具体实施过程中要有底线意识和最低标准。最后，细节和底线要尽可能以客观量化的方式来达成。鉴于制定考核目标的前期基础数据缺失———绩效考核目标趋于泛化并难以满足适度要求、被考核部门受控率低———绩效考核“权力下放”困难与收入隐蔽化以及绩效考核形式化严重的问题，建议浙江中小民营企业切实调研加强前期基础数据积累，制定合理的绩效考核目标，提高被考核部门受控率，设置专门的绩效考核管理部门，真正把绩效考核落到实处。这里要注意两个问题：一是针对转型期的上规模的民营企业来说，切实调研加强前期基础数据积累，客观上要求设置专门的绩效考核管理部门来完成。因此，公司上层必须给予绩效考核管理部门一定的权限，让其充分发挥主观能动性做好基础数据调研、考核标准确定以及绩效考核结果评定等工作。二是切实提高被考核部门的可控率。
4.工资、奖金等物质激励
“显性”与绩效直接挂钩，充分运用信任、情感、奖惩、行为等多种激励方式，真正形成“能进能出、能上能下”的公平竞争环境。针对大多数浙江中小民营企业而言，要实现工资、奖金等物质激励“显性”与绩效直接挂钩的目标存在非常大的困难。建议浙江中小民营企业采取渐进式改革方案，可以首先在一定范围，一定程度上实行工资、奖金等物质激励“显性”与绩效直接挂钩，以达到最终实现工资收入透明化的目标。针对生产性员工，可以选择“底薪+计件”的“万能”报酬模式，这样可以避免片面追求高产量而忽视设备维护、车间整洁等基础性工作的局面。此外，充分运用信任、情感、奖惩、行为等多种激励方式，真正形成“能进能出、能上能下”的公平竞争环境。其一，信任激励，即激励主体运用尊重、支持、鼓励等情感来实现激励目标。其二，情感激励，即企业领导者要及时了解并主动关心员工需求以建立起良好人际关系，从而营造出相互信任、团结融洽的工作氛围。其三，行为激励，树立员工标杆有利于企业形象提升，从而起到强烈示范作用并引导其他员工的行为。其四，危机激励，即适时灌输危机意识，以此有效地激励员工自发地努力工作。此外，尽管信息化建设迫在眉睫，但不少浙江中小民营企业担忧陷入“高投入”和“低回报”的怪圈。鉴于此，建议浙江中小民营企业根据效益原则和实用原则，统筹规划制定信息化建设方案，分步提高企业信息化建设水平，以适应中小民营企业管理工作现代化和科学化发展要求。
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