摘要：薪酬体系建设是当代企业发展战略的重要组成部分。随着改革步伐的加快，电网企业经营战略也随之发生变化，各大国家电网公司纷纷提纯了“三年内成长为国内电网行业领头羊，五年或更长时间达到国际先进水平”的战略目标，这便需要构建一个能够促使发展目标实现、覆盖企业系统的绩效管理体系，从而确保电网企业的持续快速发展。在这种时代形势下，传统薪酬分配机制已经无法满足电网企业发展的需求，应按照新的发展战略，构建并健全以绩效管理体系下的薪酬战略。基于薪酬与绩效管理对于电网公司人力资源管理的重要性和绩效管理现状，提出了创新电网公司薪酬与绩效管理的对策。
关键词：电网公司；人力资源；绩效管理；绩效考核
现如今，薪酬与绩效之间是相辅相成的关系，绩效服务于薪酬，同时，薪酬也是对绩效的一种肯定。随着我国电网改革事业的不断深入，建立在传统基础上的薪酬管理已经不能符合时代发展的需求，需要我们进一步探究与绩效挂钩的薪酬管理机制。
1薪酬与绩效管理的重要性
1.1有效分配国家电网企业的人力资源
当前，电网企业员工数目繁多，且所负责的工作种类众多，无法合理、有效地分配人力资源，这在一定程度上影响了员工个人工作能力的发挥，进而使得国家电网企业难以稳定发展。应发挥薪酬和绩效管理对国家电网企业人力资源管理的影响力，基于员工个人能力和综合素质合理分配员工职位岗位，能够促使员工个人能力与创新力的充分发挥，从而为国家电网企业的良好发展奠定坚实的人才基础。
1.2提升员工流动的合理性
员工流动其实质在于基于员工个人表现与能力综合评估结果进行岗位调换，其目的在于进一步优化人力资源，促使员工充分发挥其才能，为企业的发展贡献自己的力量。同时，岗位上调的员工获得了更加客观的薪酬福利，从而有效激发了员工的工作热情，对其努力地提升自我具有明显的促进作用。当前，国家电网企业迅速发展，提高员工流动的合理性尤为关键。大多数电网企业员工流动理念缺乏，员工主动能动性差，在一定程度上影响了电网企业发展战略的实现。电网企业应注重人力资源管理，强化薪酬绩效管理作用，按照员工平常工作表现和自身素质制订科学、合理的奖惩机制，促使员工积极参与到企业发展事业中，为电网企业的发展贡献自己的智慧与力量。
2薪酬与绩效管理存在的问题
2.1制度设计缺乏人性化原则
当前，电网企业在设计薪酬与绩效考评机制时只注重各个级别之间的差异，忽视了不同岗位、不同工作之间的差别，更无暇顾及每一位员工的最大需求。同时，在设计福利制度时，没有关注到员工对进修、培训等提高自身技术方面的需求，很多有发展潜力的员工失去了成长机会和展示自我价值的舞台，不利于员工的个人成长。
2.2薪酬福利构成不合理
新形势下，企业人力资源管理的重点在于薪酬管理，这是企业管理层与职工共同关注的问题，应以激励机制为基础进行有效维系。激励是现代企业最有效的管理方式，其根本目的在于激发员工工作热情，促使员工发挥最大的潜能。现阶段，电网公司薪酬福利构成不合理，主要表现在以下几方面：①基础工资设置不够全面。电网公司薪酬项目设置中反映社会平均工资的基础工资设置不科学，并未体现出知识、经验和技术等因素，导致员工升迁渠道的堵塞。②薪酬体系中并未设置行业鼓励和引导项目。比如，为了激励管理创新、流程创新、技术创新、销售创新而开展的各种改革。如果创新改革有理论支持、有整体计划、有贯彻落实、有重大结论，即便改革没有成功，都应该予以鼓励；如果有成果、有评估则应该对其进行奖励。③福利过少。当前，电网企业薪酬福利项目覆盖比较全面，但是通过实地调查得知，员工福利待遇一般，与企业薪酬福利制度之间存在出入，此福利缺失不仅包含物质福利，也包括非物质性福利，比如旅游、进修、保险等隐性福利。
2.3欠缺科学、完善的绩效管理体系
电网企业内部绩效管理体系尤为繁杂，囊括了绩效目标的确定、绩效引导沟通、绩效考核评估、绩效目标提升、绩效结果分析等内容，绩效考核仅仅是绩效管理体系中的一部分。纵观当前电网企业绩效管理，大多数都将绩效考核作为绩效管理的所有内容，绩效管理效果则是绩效考核的结果。这种以偏概全的方式只是一味地注重绩效考核结果，忽视了绩效考核的过程，因此，难以发现绩效考核存在的问题，无法制订出对策，久而久之，绩效考核便逐渐失去了应有的意义。在开展普通员工绩效考核时，由于考核项目众多，因此，考核评估起来比较难。考核人员普遍选择一些可量化的指标进行评估，而不考虑评估一些难以量化的指标，这在一定程度上影响了绩效考核的公平、公正。在某些情况下，难以量化的工作却对某项工作的完成起到了难以替代的作用，而绩效考核时对这一部分绩效的忽略，便会造成被考核员工绩效考核结果较差，与实际情况出入较大。另外，对于企业管理人员绩效考核指标较少，且绝大多数都流于形式，难以发挥出绩效考核的作用，不利于绩效考核公正、公平原则的体现。
2.4评估方式单一
现阶段，电网企业普遍采用企业关键绩效指标（KPI）的在绩效评估方法，月底统计表格数据，年终汇总12个月的考核情况，从而计算出新的数据，考核方法比较单一。由于考核结果并没有与员工薪酬福利挂钩，也没有列为员工晋升降职等岗位调动的评价依据，久而久之，这种单一的绩效评估方法必然会影响企业薪酬绩效管理机制成效，使得绩效评估方式过于原始和单一，不利于电网企业的科学发展。
3电网公司薪酬与绩效管理创新对策
3.1遵循人性化原则
通过对欧美地区薪酬与绩效管理制度的全面学习与分析，我们应该借鉴其人性化设计原则，企业精细化管理表明，薪酬绩效管理制度是否科学合理表现在企业与员工是否能够和谐、同步发展，薪酬绩效管理机制的设计原则和理念在一定程度上影响了薪酬绩效管理制度成效。
3.2改革薪酬待遇
基于企业人力资源管理及人力资源规划战略，结合激励方法的运用，配合内部竞争机制的实施，综合职业生涯的开展，对薪酬分配机制进行有效、合理调整。3.2.1改进薪酬结构原薪酬结构=基础工资+工龄工资+岗位工资+绩效工资+福利；现薪酬结构=基础工资+工龄工资+岗位工资+技能工资+绩效工资+创新改革奖+福利。其中，基础工资与学历对应；技能工资与评定的职级对应，职级的确定应结合职称与业绩进行评定；创新改革奖应由绩效管理委员会每年度按照创新与改革项目进行评定。其他不变。3.2.2确定标准及职级基于员工职业发展计划的实施，级别划分为H级，类别共五档，其中，最下面的两档各对应一个级别，其他三档分别各对应三个级别，即技术专家为
一、
二、三级，高级技术人员为
四、
五、六级，中级技术人员为
七、
八、九级，初级技术人员为十级，技术人员为十一级。3.2.3对员工实行动态管理在薪酬体系构建过程中积极引入科学、合理的内部竞争机制，进一步优化现代企业薪酬管理。其中，升迁是薪酬体系的关键点，应向员工开放三条升迁渠道，使得员工明白升迁条件和待遇，从而为员工提供更广阔的发展空间，动态管理员工，促使企业始终充满活力。本研究认为应向员工提供升迁渠道为岗位升迁、技能升迁和学历升迁。3.2.4加强福利沟通对员工需求进行深入调查分析，并重点宣传企业福利机制，基于企业发展情况进一步优化福利，不仅要注重物质福利，更不得忽视非物质福利，值得注意的是应重点控制发放次数，促使企业员工获得满意的福利。
3.3构建科学的绩效考核指标
整体而言，绩效考评是孤立、静态、片面的，然而，实际上绩效管理则是相互联系、发展、全面的。绩效管理同绩效考评之间具有直接的联系，绩效考评是绩效管理的关键性内容。具体而言，全面绩效管理应包含以下事项：①根据电网企业具体情况制订科学、合理的发展规划，并把企业整体规划一一划分给每一个部门和员工，各自制订有针对性的绩效考核原则与指标，同时，在时间维度方面，将企业全面目标分解到每年度、每季度、每月度等更小的时间单位。②以绩效考核数据为依据，对员工综合技能、实现指标所需能力进行实时监控。③按照评估时间规定对员工进行全方位绩效考评，同时，对绩效考评指标完成程度进行全面检查。④基于考评成果，同时分析其原因，并将信息及时反馈给被考评人员，实施有效的解决措施，比如培训、岗位调整、培训、奖惩、调整目标、改变工作环境等方法来改善员工工作，从而确保下一阶段绩效目标的实现，并实现绩效考核和反馈双向考核的效果。
3.4采取多种评估方法
对于电网企业而言，原先采用的企业关键绩效指标（KPI）法是现代企业普遍采用的方法，在今后绩效考核中可继续使用这一评估方法。同时，电网企业还应该添加等级评估法、平衡计分卡（BSC）、目标管理（MBO）等考核方法，并可多种考核方法相结合，共同用于对电网日常考核中，从而丰富电网企业考核评估方法，促使薪酬与绩效管理制度充分发挥其作用。如今，薪酬绩效管理建设是现代企业制度建设的关键。随着全球经济一体化的建设和我国市场经济的发展，我国企业面临着更加严峻的形势。这促使电网企业应尽快转变经营机制，构建现代企业制度，打入国际市场并参与国际竞争，以此作为转换经营机制的契机。薪酬绩效管理直接服务于企业人事制度，并最终促进企业经营发展战略的实现，所以，电网企业的发展战略目标与任务则是薪酬绩效管理考虑的重点，构建科学、合理的薪酬绩效管理体系就显得十分必要。
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