引言：
长期以来，施工企业特别是大型建筑央企采用较多的是纵向一体化的传统管理模式，是以单件订单形式为特定用户提供施工生产服务，供需双方之间的合作关系多不稳定，为临时或短期合作，未建立战略合作关系，在各自利益驱动下竞争多于合作。根据施工企业生产经营活动的特点，施工企业供应链是从工程项目中标开始到施工、竣工验收以及保修服务，将劳务分包队伍、材料供应商、机械设备租赁商、区域经营、设计单位等独立单元连接成一个整体的功能性网链结构模式。施工企业供应链管理与合作是把供应链的各独立单元整合成一个协同发展的有机整体。
管理的基本特点
首先，不同于制造业，建筑施工业每一个工程项目都必须经过规划、设计、招标、采购、实施等程序，要在时间、质量、成本等资源约束下进行施工生产。其次，建筑施工业的生产经营活动具有阶段性和流动性特点，生产周期相对较短但规模较大，生产过程中不易逆转，需要在事先充分计划好施工步骤。建筑施工业的管理模式决定了有关工程的分包和设备材料的采购是由施工企业和供应商签订合同组织实施的。此种模式下施工企业供应链上的业主、规划、设计院、监理、施工单位、供应商相互分离，信息沟通传递不畅，导致管理效率低下和资源利用不充分。
管理现状及存在问题
仍处于传统的供应链模式。目前，大部分施工企业供应链模式长期处在传统的、粗放的基础供应链管理模式。例如：工程项目上材料供应由材料供应商根据项目的需求，负责相应工程材料的供应、运输和现场存储。这种供应链上的节点管理内容单一，实际上是工程材料生产商或贸易商进行的“点对点”“一对多”的粗放式管理，虽然易于操作，但工程项目超过一定规模，就容易造成供应商管理幅度过大、难度增加的问题。施工企业内部信息化系统不健全、库存管理系统技术滞后，无法实现库存动态、多层级管理，企业与企业间的信息交换还采用传统的表格、文档、图片进行传递，库存控制决策无法与供应商密切联系，供应链中的资源无法得到充分利用。
施工企业性质决定供应链战略关系难以建立
长期以来，施工企业特别是大型建筑央企受到体制和机制的影响，采用传统的纵向一体化管理模式，既以单件订单的形式为特定用户提供施工生产服务，供需双方之间的合作关系大多不稳定，为临时或短期合作，未建立战略合作关系，在各自利益驱动下竞争多于合作。同时，对于每一项施工生产活动的完结和转换，施工企业都要针对新的作业环境和用户需求，寻找新的可靠供应商重新建立合作关系，由于工程建设周期相对较短，双方都会选择追求短期利益，使得信息流扭曲与失真，产、供、销的有机协调链建立不顺畅，施工企业供应链上的劳务队伍、材料供应商、机械设备供应商等缺乏长期合作的信任，难以取得合作基础。缺乏互信的平台。施工企业供应链管理的最大障碍在于缺乏信任，各参与者之间的潜在利益不容易平衡，短期内不易建立彼此行为上的信任，阻碍了信息资源有效的共享和合作，亟需构建良好的信任机制打破信息壁垒和沟通障碍。例如：施工企业的材料供应商管理、材料采购与供应是施工企业供应链管理与合作的关键环节。工程项目施工所用的材料种类多、数量大、要求严，占工程造价比例高，材料供应商的支持与配合，直接影响到整个供应链的顺利运行。在许多工程项目的施工中，由于受到政策、社会等各种不可控因素的影响，材料供应商无法及时、足额地供应施工生产中所需的材料，甚至出现中断供应的现象。材料迟供、断供的累积效应，导致了一系列的连锁问题，最终导致工程成本的成倍增加和工期进度的延误，从而影响施工企业在业主方的满意度，造成企业信誉形象受损。信息不对称增加供应链管理风险。一是施工企业供应链各参与方存在信息传递偏差，进而影响需求信息的传递，导致需求信息的不清晰不确定，从而导致不准确的市场预测。二是供应链中的每一个参与者只根据相邻参与者的需求信息来确定自己的采购计划、库存和生产，需求信息的偏差会沿着信息流方向积累和扩大，导致供应链上游的参与者获取的需求信息与实际的市场需求信息极不一致。三是由于施工企业涉及面广，供应链相对复杂，信息通过供应链传递，供应链的每个节点都会给信息流增加一个系统误差，导致信息整体失真，不确定性随之产生。信息不对称导致供应链上下游无法准确掌握实际需求信息，从而加大了施工企业供应链管理的风险。
合作实施策略
制定科学可行的供应链合作战略。由于施工企业供应链之间的关系复杂，实施供应链管理与合作必须具备系统观和全局观。首先，要制定合理的供应链管理与合作战略目标，转变经营理念，采用横向一体化战略，培育企业核心竞争力。其次，建立战略联盟，与供应链建立长期稳定的合作关系，建立健全管理体系，完善有效的供应链整合工作机制。最后，建立和共享各方信息系统，打通供应链中不顺畅的环节，简化流程，实现供应链的信息互通。选择供应链战略合作伙伴。施工企业供应链的参与者是一个相互联系的有机整体。为了充分利用各参与方的资源，要求施工企业根据不同的战略规划选择不同的合作伙伴，形成战略联盟。施工企业供应链之间存在着竞争与合作，供应链的一体化运作和分工合作要求各方转变观念，改变过去“只管不理”的模式，牢固树立战略合作伙伴的观念，强化服务意识。只有帮助供应链中的参与者解决项目建设中遇到的问题，才能减少因缺乏材料和设备而造成的工期延误，而保证施工进度就是保证施工单位的效益。供应链的参与者应该相信并帮助施工企业，牢固树立质量意识，只有保证施工企业所需资源的质量和及时供应，才能保证工程进度以及工程产品的质量，从而保证供应链中的所有参与者都能按时足额付款，最终通过“互信、互助、共建、共享”，实现“互利、共赢”。建立健全有效的供应链合作机制。一是建立合作关系，通过对选择合作伙伴的需求分析，制定选择的指标、程序和策略，通过综合评价选定合作伙伴并进行整合。制定利润分配机制、风险共担机制、激励机制、信息共享机制、信任机制等合作机制。二是合作风险管理，注重在合作伙伴选择、合作实施过程中存在的各种风险，即影响各节点之间合作关系稳定性的风险因素。三是对合作关系的评价和改进，合作初期应建立完善的合作关系评价体系，分阶段进行评价。阶段性评价与改进是不断改善合作关系的有效途径，结合施工企业的供应链管理与合作目标，建立相应的供应链管理与合作绩效评价机制，运用科学合理的评价指标和方法对供应链管理与合作绩效进行评价，将评价结果与预先设定的目标进行比较，找出施工企业在供应链管理与合作过程中存在的不足并进行改进。
建立先进的信息化供应链网络。施工企业供应链管理系统的建设需要建立一个信息化的管理平台。如大型建筑央企在物资采购中实行分级管理，即集团公司负责主要物资的集中采购，子公司级负责大宗物资的统一采购，工程项目部负责零星两三种材料的采购。各层级通过采用物资设备采购管理平台、工程项目成本信息系统管理平台、供应商阳光招标管理平台等，建立起物资材料招标、采购、配送全过程管理。同时，在工地现场建立智慧工地信息系统和运行物资进出库子系统，对进出库物资进行登记、核对，在系统中设置库存警戒线，每天清点各类物资的库存和消耗量，对库存不足、消耗异常的物料进行提醒、警示，物资材料管理部门及时介入分析、解决问题，实现从供应到使用全链条管理的目标。施工企业供应链管理通过建立透明的、共享的现代信息系统，可以有效地降低供应链中信息掌握不完整所带来的成本增加，使施工企业与供应链中各参与者之间、施工过程各工序之间保持准确、快速、可靠的信息交流与共享，提高供应链的运作效率。同时，还应将施工企业内部供应链与外部供应链整合起来，形成一体化的供应链网络。施工企业供应链管理与合作的优化，必须彻底摒弃传统的供应链管理模式，改善供应链中企业的合作关系，让供应链的所有参与者都从中受益，建立合作共赢的长期关系。
作者：黄平
