摘要：基于广东建雅室内工程设计施工有限公司，在总结作为我国中外合资企业人力资源特点的基础上，针对该公司人力资源管理的问题提出相应的解决对策。
关键词：人力资源；管理建筑；室内装饰；中外合资
１背景介绍
广东建雅室内工程设计施工有限公司成立于１９８４年，是中外合资企业，具有独立法人资格，注册资金三百万美元，下设有佛山分公司、河源分公司。公司实力雄厚，是经国家建设部核定可承担各类建筑室内、室外装修装饰工程专业承包壹级及建筑装饰设计甲级企业，集机电设备安装工程专业承包级、消防设施工程专业承包一级、建筑幕墙工程专业承包一级、建筑智能化工程设计与施工贰级于一体的综合性企业。经营范围包括各类建筑装饰装修及水电、消防、空调、建筑幕墙、设备、园林工程的设计施工。是国内同行中最早通过建筑装饰工程设计与施工ＩＳＯ９００１质量体系认证和ＩＳＯ１４００１环境管理体系认证的公司之一。公司自成立以来，足迹遍布广东、北京、上海、江苏、浙江、山东、新疆、澳门等境内外地区。公司负责设计和施工的９９＇财富全球论坛会址———上海国际会议中心宾馆大堂的装饰工程，荣获“新中国五十年上海十大金奖经典建筑”称号及“杰出贡献奖”、“最佳设计奖”、“优秀集体奖”等奖项；由公司承建施工的广东科学中心、中国大酒店、广东省妇幼保健院（新址）、广州亚运城媒体村运动员村、广州白云国际机场扩建工程等奖项。
２人力资源管理现状分析
２．１组织构架
董事长兼总经理１人，副总经理已多年空缺。基本上每一个职能部门一个经理，一个副经理。员工岗位人员配制如下：工程部１３人、质安部５人、总工室３人、经营部８人、预算部４人、设计室７人（承包了）没有经理、办公室５人（包括２个司机）、人力资源部２人（只有一个经理）、财务部４人。公司的高层执行力充足但对公司动态关注度不高，公司人力资源人员在执行力方面很难开展工作，招聘的渠道大多是内部推荐，使得公司的发展受限。佛山、河源分公司由分公司自主管理。
２．２公司的学历要求
学历人数比例学历层次基本以本科为主，可看出高层管理者学历也并不高，这个的水平分配不是太合理。
２．３薪酬情况
表２职务基层中层高层公司的薪酬结构比较适中，有利于营造良好的企业氛围，但不考虑年限来加工资例如有些员工在此工作１０年了的工和程师，还不如一个刚本科毕业过来的员工工资高，员工之间彼此存在芥蒂。不能保持内部岗位具有一定的公平性。
２．４公司人才需求
现在专业知识的人才并不多，人员招聘要求方面，对业务能力强，专业知识强，性格好的为首选条件。内部晋升的机会大，一般情况下从公司内部提拔。内部晋升是一种有效的激励手段，可以提高员工的满意度，留住人才。同时企业缺乏新视角的加入，新观点的创新，员工存在思维惯性，缺少活力。
３公司人力资源方面存在的问题
３．１人力资源管理文化的冲突
在中外合资的项目的过程中，母国外派的工程师在心理上具有本民族的优越感，无论在信仰、艺术、价值观念、知识、风俗行为准则等其他方面都有所区别，外派管理人员过于重视传统的科学管理模式而忽视了结合当地分公司文化的现象。外派工程师照搬的管理模式，导致与分公司管理产生冲突。中西文化的不同，中外合资企业文化冲突对人力资源管理带来的阻碍，不同国家文化差异使员工工作目标与动力不一致，从而造成人力资源管理冲突的问题。
３．２企业薪酬体系的不公平
广东建雅中外合资企业的管理者受传统经营管理思想和计划经济的影响，例如：工资定级没有照标准来设置、没有给员工定期培训、对于薪酬管理也是很含糊，重关系凡是关系户进来的不论学历、能力、经验工资定级都较高，人力资源规划方面没有做好战略规划等问题。这样的薪酬管理机制不利于对员工起到激励的作用，员工流动性大，使员工对工作的积极性不强。中方重人际关系与工作态度，外方更注重于个人能力，用物质激励法提高企业员工积极性。以上冲突给中外合双方的发展也带来了许多阻碍。
３．３高层管理者素质不强
一般中外合资企业大多数采取的是共同管理方式，高级管理人员分别来自各总公司。但广东建雅的高管人员设置出现严重的不当。法人代表、董事长兼总经理都由总公司委派下来一个承担，这就明显容易出现独裁，滋生关系户，使公司高层管理者的素质的发展受限，他们分别按照董事长意图行事，以关照自身利益。使在管理方面严重失真，导致高层管理者的素质不高，管理水平有限。
４公司人力资源方面存在问题的对策
４．１结合本土化管理化解文化冲突
（１）建立共同的价值观。面对中外合资企业人力资管理多元化的冲击与摩擦，广东建雅室内工程设计施工有限公司从而客观、公正地比较并理解不同文化之间的差异，相互包容建立起中外双方共同的价值观，为中外合资建筑装饰企业更好地发展打下坚实的基础。双方重新树立企业价值观，结合本土的理念，采用本土的管理人员正式自身不足。加强双方管理者与员工的管理培训，逐步提高和完善管理国际化管理者的素质，使其具备国际化的管理理念、能力与技巧。（２）建立本土化的管理模式。广东建雅要改变传统经济下在旧国有企业经济体制下的管理模式，也不要照搬西方资本主义国家的的企业管理模式，在新时代的中国大背景下结合本土化管理模式。对西方先进的管理方法要进行剖析，选择适合本企业的管理模式，同时必须结合中国的国情和文化背景，又要体现中外合资的特色，从而适应我国新时代环境下的管理方法。逐步构筑起新的适合广东建雅合资企业的管理文化，只有结合本土文化的管理，最终达到双方共赢。使广东建雅内工程设计施工有限公司的文化达到更高层次的和谐一致。
４．２完善薪酬体系的措施
（１）企业在具体肯定工资定额和增长率时，要讲究操作规范性和科学性。先有针对性的对相关行业薪酬调查，取得相关行业，企业的薪酬水平的资料以及社会发展的状况和劳动能力状况的信息，接着，制定公平的考核标准并对岗位劳动进行评价。对岗位劳动四要素作比较系统分析，严格实行全面考核。最后，综合以上的情况，工资形式、职业发展规划、工资标准、工资结构以及晋升渠道、培训等事项进行决策，决策前应征求企业工会，职工代表及全体职工的意见。（２）建立以职位工资制为主的薪酬体系。职位工资，对职位本身做出客观的工作分析，然后根据这种分析的结果赋予任职者与其职位价值相适当的薪酬。进行工作分析是薪酬管理的基础；进行职位评价，并给予评分的职位评价测量工具，旨在解决内部公平性问题。（３）建立竞争为驱动的合资企业薪酬模式。随着经济全球化，跨国战略模式应用在企业上越来越来，尤其是建筑行业，对于这处合资企业的薪酬激励的模式我们将如何去整合是企业发展的人才的关键。知识型员工的储备目前成为企业获得竞争力的关键，企业之间的竞争与人才的猎夺，开始由市场竞争演变为人才的竞争，以竞争为驱动的薪酬设计吸引和留住人才是实现企业战略的有效保证。薪酬设计思想，转变为基于人才的竞争为驱动的薪酬模式。
４．３提高高层管理人员的素质
（１）严格按素质为标准的市场化选拔机制。企业受人民群众委托管理，不是变相的只有总公司委派一人来任董事长兼总经理，变向的延伸成个人的企业，严格按照管理公司治理结构来设置，相互监督与制约，建立企业高层管理者优胜劣汰的制度，高层管理者根据绩效的好坏能上能下、能进能出。（２）加强学习国际管理知识。总公司应当选择最佳人选，加强国际化管理培训。使管理人员在中外合作的管理过程中，能使双方企业的经营得更好的发展，包括合资准备阶段应使管理人员学习必须的国际法律、国际贸易和国际化管理知识，根据生产运营中更需进行再培训及创新。中方管理人员尤其要培养德才兼备的管理素质。（３）提升思想政治素质。我国国有企业不少企业高层管理者既是政府官员又是企业幕布后的股东，亲信是该企业高管，不仅贪污腐败还造成国有资产的大量流失与浪费，为党和国家造成了严重的损失。随着习主席的十八大、十九大的召开，对党内的廉洁问题实施了加强的措施。国企高层管理者的问题愈来愈严重，因此，政府对国企高层管理者的监督，提高在国际合作中企业的公众形象。
５总结
目前的中外合资企业所面临的内外部环境日新月异，克服内外环境遇到的许多不确定的因素，保持广东建雅室内工程设计施工有限公司竞争优势，在全球化的市场中企业人力资源面临着巨大的挑战，人和的流失，人才的难以发挥，人才瓶颈，人力资本强调的是劳动者的素质，要让人力资本在企业中发挥更大的作用，人力资本是人力资源开发的结果，充分发挥全体员工的主动性，积极性，创造性，使企业获得长久的发展。尽快找到与国际化接轨的人力资源管理的方向。
参考文献
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