摘要：人力资源结构是评价和衡量企业组织人才竞争力的一个重要指标，也是现代企业人力资源管理的重要领域和课题。近年来，随着国有企业改革重组步伐的加快，优化重组企业集团人力资源结构显得尤为重。本文通过对重组集团人力资源结构存在问题进行剖析的基础上，提出了优化人力资源结构的思路和方法，供参考。
关键词：重组企业集团;人力资源结构优化;人才竞争力
人力资源结构是评价和衡量企业组织人才竞争力的一个重要指标，也是现代企业人力资源管理的重要领域和课题。国有企业兼并重组过程中，人力资源的整合需要一个漫长的过程，而且是非常关键的方面。重组企业集团组织机构的再造，管理层级的变化，往往引起管理人员增加、管理流程加长、效率降低等问题，给企业运营管理带来困难，成为企业实现高质量发展的瓶颈问题。
本文通过对某重组企业集团人力资源结构的分析研究，查找出人力资源结构存在的矛盾和问题，分析优化调整的必要性，提出解决好人力资源整合、融合措施。
一、某重组企业集团人力资源结构存在问题分析
某重组企业集团是2010年通过专业化重组而成的企业集团，目的是扩大市场占有率、提升企业核心竞争力，避免内部无序竞争，从而实现企业效益最大化。在企业整合过程中，人力资源结构呈现出以下特点：
（一）人员总量大，管理人员和辅助人员多，而基本生产人员占比少某企业集团属产研结合的集团，重组初期人员总量达到近1.5万，其中经营管理人员占从业人员的12.27%，辅助保障人员占16.88%，而基本生产人员只占55%。人员规模排在行业前几位，但全员劳动生产率只有5万元/人.年，是行业平均水平的40%。六年来人员总量压缩了20%，全员劳动生产率翻了一番，达到12万元/人.年，但人力资源投入产出比仍然比较落后，从业人员人均利润低于行业平均值60%，只有行业优秀水平的12%；人均主营业务收入只相当于行业平均水平的一半；人均财务增加值低于行业平均水平5个百分点；人工成本占成本总额的比重超出平均值近9个百分点，是行业优秀值的3倍多。
人力资源总量大、结构不合理的矛盾和问题仍然比较突出，成为制约集团实现质量效益型发展的重要因素。
（二）业务板块间人力资源布局与产业发展态势不匹配、不协调，板块间劳动效率差异大从某重组企业集团各产业发展状况看，劳动效率低的板块，往往是人员总量大、人工成本产出效益低的单元。核心产业板块收入占14.59%，而人员总量占41%，劳产率5.6万元/人.年；民爆器材产业收入占64%，人员占44%，劳产率14万元/人.年；汽车安全系统收入占17.4%，人员占9.8%，劳动生产率22.9万元/人.年；新能源板块收入占3.3%，人员占3.8%，劳动生产率8.6万元/人.年。各产业间人力资源分布不匹配，劳动效率差异大，一方面是面临的市场环境和竞争状况不同，内部机制不同，效率差异明显；另一方面，员工观念差异大，仍然有“铁饭碗”思想，员工流动比率低，与市场化公司差距较大；第三，工艺水平和自动化程度差异明显，劳动力投入产出比不一样。
（三）人力资源岗位胜任能力较低，员工素质不能满足集团发展需要从各业务单元情况看，人力资源的数量和质量结构对比参数值域不理想，缺乏复合型和拔尖人才，主要表现为对产业发展影响大、贡献高的技术骨干型人才数量偏少，职能管理类员工中工龄短、经验少的员工多，这一方面与各单位绩效考核制度、激励制度和组织效能有关。另一方面，现场管理能力较差，新引进人才不熟悉科研生产销售流程和技术状况，人才利用率低，作用发挥欠佳。分析原因，一是各单位对员工激励、绩效考核重视不够，薪酬分配中平均化倾向明显；二是员工凝聚力不够，愿意不懈努力、积极上进的员工太少，导致人才队伍能力长期停滞不前，不能满足集团发展对人才的需求；三是年轻员工工作年限短、经验少，职业取向多元化，管理难度大，但年轻员工尚有较大的提升空间。
（四）各产业高劳动强度、高危险性和低薪酬，成为制约吸引人才、留住人才的重要制约因素某企业集团从业人员中，仍然有近一半的员工收入低于当地社会平均工资。薪酬水平低直接影响到人才的引进，骨干关键人才也不稳定，人才活力和积极性受影响，人才匮乏与发展需求之间矛盾突出。分析原因，一是产品高危险性、地处偏远、生产环境差，收入水平整体偏低，企业人才吸引力不足；二是新一代毕业生择业取向多元化和个性化，愿意留在火工行业深造学习或就业的人太少，选择余地小；三是产品技术含量低、附加值少，利润率不高，单位支付能力有限；四是市场波动大，员工付出的劳动量大而效益不理想，员工对收入的期望与实际差距较大；五是内部分配体系科学性、合理性差，激励效果不好。
各产业单元内部也存在着急需解决的问题。核心业务单元人力资源结构存在的主要问题：一是人员总量多，供需矛盾仍然比较突出。一方面，人员、岗位冗余，职责设置缺乏合理性，一些部门科室分工过细、过多，职能关联性较差，增加了用人数量，效率低下；另一方面，任务无法正常完成，影响到供货，人员需求仍然强劲。
二是组织结构复杂、臃肿，工作流程长、效率低。企业内部岗位职责不清，工作流程交插多，重复冗余，沟通不畅；部分岗位存在着忙闲不均现象，有些分厂或科室人数过多，人浮于事，浪费现象严重，无效人工成本占比高。三是管理和辅助岗位人数仍然偏多，劳动强度低、收入相对不低而且较一线稳定，对员工的吸引力大。
企业办社会职能没有彻底脱钩，加之各园区保障功能都留在分公司，造成各单位辅助人员多、负担重。四是技能人员年龄老化，技能水平满足不了生产需要，年轻高素质技能人才普遍缺乏。各生产企业工艺比较落后，技能人才老化、断层现象比较严重，三化问题得不到解决，劳动效率低，对劳动力的需求大。
民爆器材等子公司存在的主要问题和矛盾有：一是专业技术人才数量少，核心骨干技术力量薄弱，无法满足发展的需要。工业雷管、爆破工程服务和炸药企业技术人员比例都比较低，锂电池技术力量不足，掌握关键核心技术人才更少，创新引领发展的环境仍然没有形成。二是市场运作、投融资管理和海外业务人才缺乏，成为制约企业做强做大的最大障碍。
民爆器材等产业是集团实现跨越发展的关键，是主攻方向，所需人才的缺乏让两级领导班子捉襟见肘，许多举措难以落实并取得突破，这一问题比较突出地影响了民爆重组和改革发展的步伐。三是内部余缺调剂机制尚未形成。内部员工流动障碍较多，影响了产业发展和人员总量的控制。
新能源板块员工流动性强、稳定性差；汽车安全系统受工作环境和条件限制，熟练技术工人短缺，员工稳定性也很差。子bbwzhong综合分析，企业集团人力资源结构存在许多矛盾和问题的根源，主要是重人才使用、轻人才开发，重指标完成、轻人才培养的短期化思想的存在，一方面是忽视新生代员工追求个性化和多样性的职业取向，忽视人才培养和储备，对年轻人才培育重视不够；另一方面，受管理体制机制束缚，现有人才作用发挥不理想，有能力的人不在状态，人才队伍凝聚力和战斗力不强；第三，企业缺少科学的工作分析和人才测评手段，工作、职责、任务及岗位对人员的要求不清楚，人才短缺与浪费同时存在。这些问题要抓紧时间有效解决，才能做到适才适用并找到动态平衡，才能达到人力资源合理配置。
二、优化人力资源结构策略及建议
人才是企业实现战略的源动力，企业的发展，必须依靠人才。当面对越来越激烈的市场竞争，如何制定符合企业战略发展需要的人才战略、吸引保留关键人才、提升人才竞争力变得比什么都重要。人才战略则是决定一个企业拥有人才数量和质量的关键核心。
因此，优化企业集团人力资源结构，首先要制定好的人才战略，落实人才发展理念，强化战略性人力资源管理，形成企业人才梯队，满足企业集团发展需求。
（一）通过三个维度分析，制定符合企业发展需要的人才战略制定企业人才发展战略，必须对企业集团外部环境维度、竞争维度和企业自身维度三个方面进行分析评估，环境维度包括影响企业集团战略的政治环境、经济环境、社会环境、技术环境、法律环境等，具有强制性、不定性、不可控性等特点。要在遵循市场发展规律的前提下进行分析，制定人才发展战略；竞争维度包括行业动态、标杆企业人力资源管理实践、标杆人力资源运营体系等，要通过分析标杆企业劳动效率、人均人工成本、人事费用率等评价指标，找出短板，建立符合企业集团自身的人才资源运营体系。自身维度包括市场竞争能力、技术能力、管理能力、人才能力等方面，旨在分析企业集团人才资源方面的优劣势，制定与公司战略相匹配的人才战略规划。
总之，一个好的企业人才战略是公司发展的重要保障，甚至发挥战略引领作用。
（二）创新人力资源组织管理体系，建立统一组织架构在从传统的人事管理转向人力资源战略管理这一趋势下，企业人力资源组织管理模式再造也很重要，一是加强组织机构标准化建设。统一规范完善企业集团及所属事业部机构设置，包括机构名称、编制数量、岗位分类、岗位职责和工作标准等，构建程序简化、职责明晰、精干高效的组织结构体系，实现管理高效化，进而为优化岗位和劳动组织创造条件。二是建立健全企业岗位标准化体系。
研究符合企业集团职位分类标准，建立健全岗位设置标准体系。要采用综合指标体系分析方法，对人力资源的数量、质量、结构及专业技术能力进行分析，在此基础上建立起符合公司发展的岗位标准化体系。三是贯彻劳动定员标准。
依靠科技进步，通过推广新技术、优化劳动组织方式、提高队伍素质等措施，实行灵活的劳动组织方式，实行走动管理，统筹考虑用工配置结构的调整优化，合理配置劳动力资源。
（三）多措并举，优化人才布局和队伍结构随着企业集团结构调整和自动化程度的提高，要牢固树立“多上设备少上人”理念，贯彻“机械化代替人、自动化减少人”的战略思想，以科技项目带动为突破,全面提升生产机械化和自动化程度,用先进设备代替人工操作。进一步推广实施新工艺，大力推进自动化条件保障建设项目，持续提升生产线自动化和智能化水平，提高生产效率。加强对各种设备、装置的集成监控，实现各装备的智能协同和联动，提高装备生产效能，促进员工的一专多能，并岗分流和精简人员。
同时要将先进装备技术的投入和使用与提高生产效率、创造经济效益相联系，建立与之相挂钩的薪资模式。一是实施全员岗位竞聘措施，优化完善人才选拔制度。完善以业绩和能力为导向的人才选拔机制，实现人才和岗位的最佳匹配，形成员工岗位晋升和退出良性发展机制。
要注重战略性、市场化高素质人才的引进和培养，在高素质技术性人才队伍建设上有突破，高层次核心人才队伍持续增加，人才梯队逐步形成。二是优化人力资源供需配置，积极扩充内部人力资源供给。要以企业战略目标为牵引，以满足结构调整为宗旨，引导人才向效率高、质量优的发展项目流动，压缩产能过剩、效率低下和辅助岗位人员数量。
要根据各部门的实际情况降低人员需求压力，保障整体供需平衡。对于人员超编的部门和岗位，应该对其进行针对性的培训，发掘员工各自潜力和技能水平，使其可以胜任其他部门的工作职责，及时补充到缺岗部门。三是适应不同业务或岗位需求，优化劳动用工策略。
准确把握各部门用工特点，更加科学合理有效发挥人才作用。在不增加用工总量前提下，改善结构，对于关键性、安全责任大的部门或岗位，必须采取长期用工方式；对于临时性、替代性强的职位，应主要采取业务外包或劳务派遣的模式；合理调整生产一线人员结构，把不适应的调整出去，将合适的人充实进来；能够兼职的岗位进行合并压缩。
（四）树立人才发展新理念，推动人才发展新高度随着“双创”形势的迅速发展，“不求天长地久，但求曾经拥有”的人才使用理念逐步深入人心，企业集团从领导班子到各层级领导人员，都要克服固有用人思维，树立合伙人观念，想方设法调动并发挥各类人才资源的智慧和积极性，既要挖掘内部人才潜能，又要充分利用外部人才智力资源为我所用。组建校企联合创新团队，就是一个好办法，通过打造多个基础研究、型号研制和工艺创新团队，形成核心人才队伍蓬勃发展的良好态势。要完善人才动态考评机制，树立标杆明星员工，形成力争上游的良好氛围。
要拓展技能培训，打造“多能化”员工，通过目标规划、设定、知识和信息传递，技能熟练、演练、作业达成评测，结果交流等现代化培训流程，提升员工整体素质，为实现企业集团发展战略打下坚实人力资源基础。
