价值链定位：厂商要演好在零售终端的角色 价值链定位：厂商要演好在零售终端的角色 价值链定位：厂商要演好在零售终端的角色价值链定位：厂商要演好在零售终端的角色
张俊英 (2004-6-21 8:59:
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世界著名的品牌营销专家Larry·Light曾说过“拥有市场比拥有工厂更重要，控制了零售市场才是真正意义上的拥有市场”。近年来，中国卷烟市场发生了很大的变化，流通体制和零售终端都进行着一场变革，零售终端成为企业决战、控制和占领市场的最重要的阵地。这对正处于加入WTO保护期内的我国烟草行业来说意义非同寻常。
根据我国加入世贸组织的相关协议，2004年我国烟草制品的关税下降到25%，并取消特种烟草专卖零售许可证，到2005年，我国将取消所有的配额、许可证等非关税壁垒，即实行零关税。未来中、高档进口卷烟在价格和成本上会逐步取得竞争优势，我国卷烟产品在国内卷烟市场的垄断性份额将面临挑战，国内国外的卷烟品牌将在流通领域展开短兵相接的市场博弈。特别是《烟草控制框架公约》的实施以及“新型零售连锁模式”的兴起，流通领域的竞争主要体现在对零售终端的争夺上，对零售终端的争夺主要体现在企业对市场的控制力，如卷烟品牌优势、高效配送优势、品牌推广优势以及优质服务优势等等。但就目前我国卷烟工商企业来说，卷烟品牌弱、小、散、差局面还没有得到根本扭转，与外烟抗衡尚差实力；卷烟销售网络特别是对零售终端在很大程度上仍依赖于专卖体制下的行政垄断，其非经济手段的管理在市场竞争环境下比较脆弱；零售终端还以传统的杂货店、路边小店为主，散、乱、差局面不但不利于卷烟品牌的塑造，而且不利于控制市场。为了做大做强品牌，国家烟草专卖局在专卖体制下引入市场竞争机制，采取了诸如工商分离、联合重组、现代流通体制建设等重大举措，目的是形成对所有卷烟工业企业都开放的公平的卷烟市场体系，和高效的覆盖面广的卷烟物流配送体系，以实现对卷烟市场的有效控制，并通过市场竞争形成有实力的能与外烟抗衡的卷烟品牌。工商分离将各卷烟工业企业推向了市场竞争的前沿，为了开拓市场，占领市场，巩固市场，各卷烟工业企业将渠道深耕细作，将销售的工作重心从与烟草公司协调为主转移到了终端零售服务上，烟草公司在努力建设“电话订货，网上配货，电子结算，现代物流”的现代流通体制的同时，正在加紧探索卷烟零售连锁经营，由行政垄断变为经济垄断，抵御烟草市场开放后外烟的入侵。由此可见，零售终端在卷烟销售网络中的重要地位得到了进一步的彰显。
然而，正是因为卷烟生产厂家与烟草公司（本文所说卷烟厂商指卷烟厂和经销商，卷烟厂也称生产厂家、卷烟工业企业，经销商也称烟草公司、卷烟商业企业）都急于在零售终端有所作为，又没有清晰地认识到各自在产业价值链中所处位置，急不择路，使卷烟营销生态处于混浊状态，生产厂家、烟草公司以及双方的业务员角色不清，从营销理念到营销战略、到具体产品、到区域市场、到品牌推广、到提供服务，都不能协调、同步的发展，体现在零售终端要么就是生产厂家不与烟草公司协调，独自进行促销、宣传活动，要么就是烟草公司不买生产厂家的帐，生产厂家的品牌策略、销售政策不能很好地得到执行，生产厂家和烟草公司角色定位模糊，资源优势不能互补，本应达到的协同作用没有充分发挥出来，导致卷烟价值链竞争力不强。
欲使零售终端真正成为中国烟草企业决战、控制和占领市场的最重要的阵地，卷烟生产厂家和烟草公司必须认清各自在产业价值链中的地位，扮演好在零售终端的角色，形成“合作销售模式”。“合作销售模式”就是根据业务发展的需要，把卷烟产品交付分成：零售商选择、销售推进、品牌推广、服务保障，由生产厂家和烟草公司共同构建这些能力来协同面向零售户和消费者，在营销过程中，按零售商和消费者的状况，由生产厂家或烟草公司来实现对零售户和消费者的承诺与保障，生产厂家与烟草公司共同制定配送计划、品牌宣传计划及促销措施，工商合作，做到战略一致，树立强势品牌，实现双赢。“合作销售”模式实质是生产厂家与烟草公司资源的互补。
一、卷烟厂商正确认识在产业价值链中的位置，做好战略定位
在全球化的市场环境下，任何一个企业都不可能在所有业务上都成为杰出者，这就使社会分工越来越细，分工越来越专业，每个企业必须联合行业中其他上下游企业，建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业价值链来实现优势互补，以适应社会化大生产的竞争环境，在价值链上实现协作经营和协调运作。
由于卷烟产品属于快速消费品，生产者和消费者之间存在大量“交换”需求，社会分工中就产生了“分销渠道”，卷烟产品从原辅材料采购到生产，经过销售渠道到达消费者手中，是一条环环相扣的价值链（见图
一、图二）。
根据烟草专卖法，卷烟生产厂家生产的卷烟必须通过烟草公司进行销售，烟草公司将卷烟批发到持有烟草专卖零售许可证的零售户，零售户将卷烟出售给消费者。卷烟产品价值链是一条特殊的专卖专营体制下的垄断价值链，其价值链上的各个企业职能泾渭分明，角色定位清晰。即使取消专卖后，由于自建销售网络的高昂费用以及难以维系庞大的销售队伍，生产厂家也不可能自建销售渠道和零售商店，这就确定了生产厂家是卷烟产品的提供者，烟草公司是卷烟产品的销售者这样的战略定位。近两年烟草行业通过深化改革，卷烟产业价值链的构成和协同方式发生重大变化，分工更为专业化，协同的方式过去仅仅基于产品或服务的利益交易，逐渐发展成为以战略联盟、优势互补，资源共享、流程对接和文化融合等为特征的深度合作。这就要求生产厂家不但要保证产品质量，不断研发符合市场需求的新产品，还要通过广告宣传为分销渠道提供品牌独特价值，协助烟草公司在零售终端的品牌推广、销售促进及服务保障；烟草公司根据消费需求采购货源，为零售终端提供高效快捷的配送服务，并对零售终端进行管理和控制，在生产厂家的配合下，实施生产厂家的品牌策略和销售政策。
产业价值链是社会分工的产物，卷烟行业发展的必然结果，所以卷烟生产厂家与烟草公司必须在价值链上进行战略定位，找准自己的角色，明确能力培养目标，使上游企业的产品能迅速、正确地流到下游企业，在零售终端形成合力。在产业链中定好位后，会消除企业间的隔阂，同时，每个企业还保持着个体的优势，生产厂家、烟草公司不但在战略层面上沟通，还在产品战略的规划和推广上、在区域市场上、在品牌推广与市场服务上达到协同，以使能力趋向一致，真正实现协调、同步的发展，共同构筑产业价值链竞争力。
二、卷烟厂商在价值链体系中扮演好自己的角色，发挥出自己在终端的作用
由于在专卖体制保护下的卷烟销售带有强烈的垄断色彩，再加上很大程度上仍然存在着地方保护，烟草公司的市场导向型经营尚未建立，烟草公司的网建工作远未达到“三个满意”，不能完全按消费者需求组织货源，对零售终端没有实现由行政垄断向经济垄断的转变，卷烟销售网络的品牌培育、市场运作功能也有待加强。而生产厂家由以前的推压式销售（即将产品直接销售给分销商，以分销商缴纳货款为分水岭确认产品所有权的转移，产品怎样销售、销售给谁是分销商的事）转变为对渠道的深耕细做上，还有些不适应，不知如何充分发挥分销渠道功能，不能够通过与烟草公司共同构筑在战略、销售、服务方面的能力来提高整条价值链的竞争力，生产厂家单方面地、一厢情愿地实施自己的品牌战略，由于得不到烟草公司的支持与配合，品牌策略融合不到分销渠道中，人力、物力、财力并没有少投入，但产出不甚理想。
用系统思考的观点，分销渠道可以被看作是参与产品和服务买卖过程中的企业构成的系统，每一个渠道成员都享受着渠道成功的回报或承担失败的风险。只有通过在价值链上的全面合作，营销活动和物流配送等才能顺利进行，并且通过分享信息和共同计划得到提高，使价值链的竞争能力得到提高。所以，卷烟生产厂家、烟草公司要在价值链体系中扮演好自己的角色，根据所处价值链的位置发挥好自己角色的作用。
（一）烟草公司扮演好经销商的角色，高效组织货源、物流、零售
1、高效组织货源和物流。高效组织商流，按市场规律调节供求；保证多样化商品配送，支持卷烟零售系统；与生产厂家和零售户自觉传递市场产销信息，主动进行双向动态沟通。卷烟商业企业将不再把自己定位于一个简单的转卖者，而逐步推行建立一套综合性的、具有深度的营销服务系统，成为生产厂家卷烟品牌的培育者和推进者，零售商营销方案的提供者和解决者，消费者满足需求、自我价值实现的关心者和帮助者，这不但是烟草行业客观发展的要求，也是现代市场营销的要求。
2、完善销售网络功能。现在烟草公司很大程度是将卷烟产品从自己的库房转移到了零售商的库房，销售网络的品牌培育、市场运作功能急需提高，一是要与生产厂家共享零售交易信息，共同制定品牌推广、配送服务策略；二是主动进行产品、营销策划，提出自己的思路来指导卷烟工业企业的生产与营销，而不只是跟着烟厂要烟卖烟；三是对零售终端的营销活动进行管理和指导，使零售不再只是卷烟产品销售的地方，而是卷烟品牌宣传的窗口和阵地。
3、直接掌控零售终端。卷烟零售连锁对卷烟市场控制力的延伸,是实现烟草行业从行政垄断发展到经济垄断的重要步骤。日本烟草株式会社1996年就导入JT支店制，致力于卷烟零售终端网络建设和扩张，三年内在全国建立1000多个JT零售支店。减少销售周转环节和流转时间。株式会社人员与广大消费者直接见面，倾听意见，了解市场行情，扩大销售。1985年日本废除实行80多年的烟草专卖制度，但对日本的卷烟市场没有产生大的影响和被动，日本烟草株式会社牢牢占据着全国卷烟市场80%—85%的份额，国外烟草公司进入日本市场也只能委托烟草株式会社为代理商。但我国目前零售终端参差不齐，终端管理、经营水平发展很不平衡，而且卷烟零售户经营卷烟盈利少，在一定程度上损伤了零售户经营卷烟的积极性，所以，烟草公司要大力解决零售户合理布局问题，并加快卷烟零售的连锁，实行“五统一”即统一经营战略、统一卷烟零售价格、统一标识系统、统一管理模式、统一品牌宣传，用利益关系为纽带来连结零售户。一是在一级市场即36重点城市及中等城市以直营连锁方式为主，二是在
二、三级市场即中小城市和县城采取特许（加盟）连锁方式为主，三是在四五级市场即乡镇和自然村发展重点零售户为加盟连锁。烟草公司的配送体系对直营连锁和特许（加盟）连锁店直接配送到店，对行政村和自然村则委托附近乡镇加盟店送货，这样就能够做到卷烟零售终端“以我为主、归我管理、由我调控”。
二、卷烟生产企业扮演好产品（或品牌）提供者的角色，协助烟草公司做好零售终端
在快速消费品行业，营销渠道逐渐呈现出扁平化的趋势，渠道重心不断下移，同时企业在终端上的竞争逐渐加大。烟草商业企业通过取消县级公司法人资格，建立“电话订货，网上配网，电子结算，现代物流”的现代流通体制，许多重点城市开始进行卷烟零售连锁，卷烟分销渠道开始扁平化，卷烟生产企业开始通过对渠道的深耕细作加强对渠道的控制力和影响力，不但使卷烟生产企业之间对零售终端的竞争激烈，而且卷烟生产企业与烟草公司在促销活动、在对零售终端的销售政策以及售后服务上，不断产生摩擦。生产厂家与烟草公司这样的尴尬关系，使本应顺畅的产业价值链产生重叠或梗阻。生产厂家与烟草公司应统一在产业价值链下，通过对零售商的利益保证、服务支持和管理控制，卷烟厂商建立分销联合体，共同构筑能力，赢得竞争优势。
（一）生产企业不但为烟草公司提供质量高和不断创新的卷烟产品，还要提供品牌的独特价值。商业企业的本质是赚钱，他们不但关注单位销量带来的利润，更关注未来预期利益是否丰厚。生产企业要通过对市场的调研，明确品牌的核心价值，制定品牌的整合营销传播策略，利用影视广告、软文宣传、路牌广告及免费品吸等手段树立品牌形象，提高品牌的知名度、美誉度，用品牌去影响烟草公司和零售户，因为品牌不仅意味着更低的风险系数和即刻就能享用品牌效应带来的强大市场号召力，更意味着不久就能收获高速递增的丰厚市场回报。
（二）生产企业与烟草公司配合，加强对零售终端的建设。由于卷烟产品专卖专营的特殊体制，使烟草公司与零售户之间存在着特殊关系，烟草公司作为卷烟产品分销商比其他行业更熟悉下游网络成员，生产厂家在特定的区域市场，与烟草公司进行配合，利用卷烟销售网络现代的物流配送能力，使卷烟产品到达更多的终端，提高零售终端的覆盖率和渗透率。同时，注重终端生动化管理。因为据有关分析，有35%的消费者在进入卖场前脑子里没有什么有意向的忠诚品牌，30%的消费者在进入终端后会改变自己原来的想法，10%的消费者会因终端形象或终端促销或产品特性等因素而产生购买欲望。而且卷烟消费是体验型消费，是日常小批量多次消费，虽有品牌偏好但容易发生转移，相当多的卷烟消费者不固定消费一种品牌的卷烟，终端的VI表现、售卖形式、陈列位置与陈列方式、宣传品（POP、展架、吊牌等）、促销物、辅助展示物（形象柜、专用货架等）及有效的拦截宣传，很容易改变他们的购买决定。因此卷烟厂家要对零售终端建设做出整体规划，在烟草公司的帮助下，使零售终端展示生动化。特别是对大型零售终端的管理，要加强产品的展示和促销效果，通过终端生动化突出企业和产品的品牌形象，增加产品的可见度，吸引消费者的注意。同时，注重对零售终端导购人员的培训和沟通，使零售终端导购人员了解企业情况及产品知识，了解产品及品牌的差异性，在向消费者介绍推荐产品时，能准确地介绍产品特点及品牌信息，使消费者产生深刻印象，达到即时购买或为下次购买积累认知、理解和偏好。
（三）依靠烟草公司，实现卷烟产品的深度分销。深度分销，就是让卷烟产品尽可能多地接触消费者。中国的市场发展环境不平衡，城市发达市场和乡镇农村落后市场并存，其次，消费者的需求层次有高、中、低档之分，消费的差异性使卷烟生产厂家通常在不同的细分市场中开发不同的产品，来满足某一个特定的消费群体的需求。由于卷烟产品的多样性，到达消费者手中必然通过不同形态的零售终端，在一级市场是大型卷烟零售连锁店、超市、便利店并存，在二三级市场是超市、便利店、路边小店、流动烟摊并存，在四五级市场是路边小店、杂货店并存，在目前复杂的卷烟零售业形态下，生产厂家要实现产品的深度分销，就要同烟草公司建立密切关系，依靠分销商的渠道网络和分销能力，使卷烟产品到达更多的终端，培养更多的忠实的消费群体。即使在将来，零售终端以“新型零售连锁模式”为主流模式后，由于烟草公司掌控着零售终端，生产厂家的卷烟品牌能否得到良好培育和发展壮大，并持续保持竞争优势，就要看生产厂家与烟草公司在战略层面和执行层面能否实现良好沟通和密切合作。
三、卷烟厂商的业务人员要明确各自的职能，达到能力协同
生产厂家的业务人员承担着品牌营销战略的执行职能，要利用适宜的战术使品牌策略融入到分销售渠道中，而分销渠道中的烟草公司的业务人员对其代理的区域市场较为熟悉，并且拥有固定的卷烟零售商，能帮助生产厂家迅速地打开当地市场。所以卷烟产品欲在某一区域市场落地生根，离不开卷烟厂商业务人员能力的协同及各自职能的发挥。
生产厂家的业务人员要就总部的品牌营销战略在分销渠道中的体现与烟草公司业务人员达成一致，并根据当地的卷烟市场情况征求烟草公司业务人员的意见，形成在品牌营销战略下的区域市场营销策略，取得总部的支持。同时配合烟草公司业务人员作好渠道基础建设和管理，最主要的工作就是经营规划、存货管理、零售覆盖、运输与仓储、售点广告与促销支持这五项工作。生产厂家应明确各项职能在生产厂家与烟草公司之间的分配，并确定各自的工作重点，才能有效共同开拓市场。另外，生产厂家业务人员要对零售终端的建设和管理进行指导，作好产品的生动化展示。通过对终端的陈列管理、促销广告管理，可以规范渠道终端的销售行为，生产厂家可以在渠道中以统一的形象出现，提升企业的品牌形象，拉动终端消费，并能有效地维护市场秩序，控制终端。
烟草公司业务人员，要实现由访销员向营销员、营销经理角色的转变。掌握生产厂家卷烟产品的品牌策略和销售政策，在生产厂家业务人员的配合下，使品牌策略和销售政策能够在零售终端得到贯彻实施；充分了解、满足零售户的需求，不仅要满足客户的基本要求（送货上门、产品咨询）而且还要满足客户的潜在要求，为零售户出谋划策，当好零售户的参谋，规范零售户的经营行为，提高零售户的经营水平，在联络客户、掌握信息、培育品牌、经营管理等方面发挥重要作用。
四、建立需求拉动的价值链体系，使零售终端充分发挥前沿阵地作用
在社会大生产的竞争环境下，产业价值链上的每一个环节的运作效率对整个产业链的整体效率影响越来越大，各成员企业间联系更为紧密，优势互补，而且造成相互依赖，相互促进。而建立何种驱动方式的价值链，决定了价值链的效率、效果和效能。推动式供应链是以制造为中心时代的产物。现在卷烟产品供过于求，顾客需求不断变化，必须根据顾客需求产生的订单，进行产品制造，这样整个价值链的驱动是顾客需求拉动的。
从目前卷烟市场来看，生产厂家、经销商、零售商这条价值链并未在满足消费者需求的旗帜下统一起来，体现出来的不但是铁路警察，各管一段，而且互相防范，互为制约，造成信息流不畅通，物流滞阻，资金流沉淀，资源不能共享，特别是生产厂家和烟草公司在如何满足零售商（消费者）需求、为零售商（消费者）做好服务上并未达成一致的看法和行动，一是烟草公司并不能完全按照市场需求组织货源，在地方保护意识还相当强的观念指导下，投入巨资建立起来的卷烟销售网络，并没有很好地履行起卷烟生产企业与广大消费者的桥梁，商业企业不提供给生产厂家零售商的即时销售信息，使投入巨大的人力、物力、财力建立起来的现代流通体系，不能起到带动生产的作用，零售不但与生产脱节，而且与消费脱节；二是生产厂家不能为经销商提供自己品牌的独特价值以及营销传播策略，使品牌信息不能准确、完整地通过分销渠道到达消费者。整条价值链的资源没有得到有效整合，协同效应没有发挥，没有形成有竞争力的价值链，这些弊端都反映在渠道下游——零售终端，使零售终端成为了卷烟品牌做大做强的薄弱环节。
建立拉动价值链就和加工机械零件一样。机械零件在加工过程中，所有工序的误差都将累积在最后一道工序上，但通过加工工艺设计，将相对不重要的尺寸设计成最后一道工序，使机械零件的精度得到最大程度的保证。为消费者提供产品或服务的价值链也是一样的，我们通过使零售终端这个在当今市场中的最重要的环节作为首要环节来对待，通过反映在零售终端的消费者需求，拉动整条价值链，烟草公司要成为零售商的采购者和配送者，真正按照供求规律实施采购，而卷烟生产厂家按市场需求组织生产，进行研发，然后通过烟草公司的卷烟配送体系准确地到达零售户，方便消费者选择和购买。拉动式价值链才能将顾客需求的产品高效地传送到顾客手中。
而要实现需求拉动的价值链，就要通过信息技术，实现交易信息的即时采集，即时传输，即时整合，即时处理，通过电子商务，将烟草公司的信息系统与生产厂家的信息系统实施有效对接，实现所有业务信息（订发货、商品进货、
