【摘要】我国酒店业在成本核算、成本控制、成本分析等方面还存在诸多问题。究其原因主要有：不能全面地掌握成本控制对象；相关人员参与成本管理意识落后；内部成本控制体系不完善；成本控制技术落后；未形成集团化运作方式等。
【关键词】酒店业，成本控制，集团化
当前，我国酒店业在发展过程中面临着诸多考验和挑战，过度竞争、用工荒、能源价格仍高于一般工商企业等问题，都不同程度地制约我国酒店业的健康发展。随着我国旅游业进入黄金发展期，人力资源短缺和能源价格过高，已经成为困扰我国酒店业发展的瓶颈。然而，受传统管理思想的影响，我国酒店业在成本核算、成本控制、成本分析等方面还存在诸多问题，致使许多酒店经济效益欠佳，濒临破产。
一、酒店业成本控制存在的问题
1、成本控制对象认识不清
在成本管理过程中，只注意生产环节，忽视采购、销售等环节。只将成本控制停留在传统意义上的节约一度电和一粒米上，忽视潜在的损失，没有对成本实行全方位的控制。许多领导只考虑眼前的政绩，盲目建筑楼房、随意进行装修等，不考虑折旧与摊销。在成本控制与成本管理上，“三化”现象仍很严重，导致酒店成本控制失控，制约和影响着我国酒店业的发展。
作为劳动密集型的酒店业，服务质量是客户选择酒店的主要参考依据。而酒店服务质量的高低又集中体现在直接为客户服务的一线人员身上。从前厅的接待到客房的服务反映了酒店全体员工的整体素质和服务意识。很多酒店忽视对员工的培养，人员流失现象非常严重，酒店几乎天天在招聘新员工，这些情况无形中都导致了酒店成本加大，不利于酒店的发展。
2、成本控制责任划分不明
长期以来，很多酒店都认为成本控制只是少数人的事，酒店的财务部门是成本控制的直接责任人，部分酒店领导对酒店效益负责任，而其他部门及其他人员只是酒店产品的生产者而已。致使酒店的多数员工不关心酒店成本，成本意识薄弱，工作中浪费严重，损失巨大，最终导致酒店丧失了对成本的监督与控制权力。在成本核算上，对材料领用、物品损耗不进行准确详细记录，致使出了问题，找不到相关责任人员，酒店管理混乱。酒店中不能进行全员参与全面控制，难以实现酒店成本控制目标。
3、成本管理模式与市场经济要求不适应
目前，我国酒店业成本控制制度、成本预算内容、成本考核体系、成本核算系统等还存在许多问题，不适应实现社会可持续发展和ISO14001环境管理体系认证的需要。特别是国际酒店快速进入我国，对我国酒店业造成了巨大冲击。
首先，制度是酒店业进行成本控制的一项基础性工作，目前，我国大多数酒店业缺少一套完善的成本控制制度。有的即使成本控制体系比较健全，在实际操作中往往受到人为因素的影响而执行不到位。致使制度的监督、检查作用完全丧失。其次，信息是酒店决策的依据，目前，很多酒店仅仅凭借成本会计系统提供的一份资料去进行决策，由于原始数据不全，信息失真，致使决策失误。很多酒店没有建立健全ISO9000系列标准，不进行国际质量认证，缺乏对整个运营过程的标准化管理，不能提供科学合理的决策信息和各个环节的成本数据，尤其缺乏非财务信息，不了解竞争对手成本情况，不掌握客户对酒店的需求信息，导致酒店在日益激烈的市场竞争中难于取胜。第三，酒店成本控制好坏，需要对成本控制情况进行考核评价，目前，我国的酒店业还没有建立健全成本考核体系。
4、成本控制技术水平低
我国酒店业在管理上缺乏内在的真正动力，酒店业成本控制技术水平低，多数酒店仍然采用传统的定额制定和比率控制等方法。控制也只对成本进行事后控制，缺乏事前控制与事中控制。此外，现代化信息技术与手段没有得到运用，制造资源计划及计算机辅助控制等现代成本管理方法没有得到推广，企业信息化建设相对落后，致使酒店的信息化技术水平低，先进的成本控制技术得不到推广应用，很多酒店领导一直延用传统的酒店管理技术，制约着酒店经济效益的提高。
5、酒店独自经营成本过高
与国际酒店相比，我国酒店的集团化水平还很低。目前，酒店业的餐饮成本、人员工资、能源消耗在酒店经营成本中占到80%以上，成为酒店成本控制的关键。酒店是为客户提供服务的企业，在服务过程中会用到很多大型设备，例如中央空调、电梯等，这些设备一次性投资大、日常的消耗性支出也很大，加之维护保养支出也很大，每个酒店都独自经营，需要配备一系列的维修养护人员，这是一笔不小的开支。建立酒店集团可以很好地解决这一问题，大大降低酒店经营成本。
二、酒店业成本控制存在问题的原因分析
1、不能全面地掌握成本控制对象。长期以来，我国酒店业管理方式粗放，管理面过窄，主要集中在酒店的直接生产过程上，即对酒店客人提供的服务上，而对酒店的供应环节与销售环节考虑少，不注重价值链分析，致使采购成本与销售成本较高，没有深入、全面地掌握成本控制对象。不注重员工素质的提升，没有采取有效措施激励员工，控制员工的流失，致使酒店业的招聘成本不断增高。
2、相关人员参与成本管理意识落后。在我国酒店业的成本控制工作中，存在着一种错误的意识：仅仅把成本管理看成是财务部门的工作，降低酒店业经营成本是酒店高层人员的职责，与普通员工无关，基层人员与成本目标制定、成本执行、成本监督与改进的工作无关，几乎不参与酒店成本目标的制定，只是被动地执行酒店高层所制定的工作规则，他们成本意识淡漠，参与成本控制的积极性不高，这在一定程度上导致酒店资源浪费，成本管理的力度也会受到削弱。
3、内部成本控制体系不完善。首先，组织结构设置不合理。受传统管理思想的影响，我国酒店业的组织结构应属于扁平型组织结构，领导者管理的层次少，相对来讲管理的幅度就大，这就要求高层领导必须具有很强的组织能力。事实正好相反，我国酒店管理者由于没有受到正规的管理培训学习，管理能力较低，掌控全局的水平低，不能同时管理多个部门的工作。加之酒店是劳动密集型的行业，全体员工都是成本控制的参与者，保证所有员工每时每刻都能做好成本控制工作，是件不容易的事，这就需要酒店设计出更加科学合理的组织结构，扎实做好成本控制工作。其次，管理人员素质低。酒店财务人员应当是酒店成本控制的重要管理者，他们对酒店成本管理起着关键性地作用。然而，酒店成本又是在酒店各个经营环节形成的，各级各类管理人员的管理工作，都会直接或间接地影响到酒店经营成本。这些管理人员很少经过培训学习，有的不懂管理技术与管理方法，更不懂得酒店成本控制方法，他们仅凭自己的理解从事管理工作，管理效果很差，更谈不上对成本进行事前、事中控制问题了。第三，现代信息化水平低。目前，我国酒店业的信息化程度较低，多数酒店没有建立信息系统，没有专人负责信息的搜集、加工与处理，更谈不上信息反馈系统的建立，不能满足酒店业经营管理全过程需要。有些酒店的前厅、客房、餐饮等部门虽然建有电话、计算机信息服务中心，但从整个酒店来讲，还没有建立完整的信息服务网络，使酒店的成本控制只在低水平上运转，无法满足现代科技发展的需要。
4、成本控制技术落后。酒店业技术水平的高低对降低成本控制进度的影响较大。社会化大生产，要求酒店业必须采用先进的现代化成本控制技术，这对降低酒店成本，提高酒店管理水平具有非常重要的意义。酒店作为特殊的服务性行业，在采购原料到销售产品的过程中，有别于其他企业成本控制特点。酒店成本控制涉及的环节多，控制复杂，既包括采购、收货储存、粗加工、烹饪成品到销售环节；又包括对人员工资管理、水电燃气使用管理到前厅低值易耗品控制等诸多环节。仅就某一环节进行成本控制达不到酒店成本控制的根本目的，必须采用先进的现代化成本控制技术对整个酒店进行成本控制。目前，酒店成本控制技术主要有预算控制法、制度控制法、定额控制法、指标控制法和标准成本控制法。这些控制技术可以相互补充，相互促进，在酒店的实际工作中，每个酒店可以根据自身实际情况有选择地使用某种技术。
