【摘要】问题推动式改进的企业ISO体系内部审核形同鸡肋，太过于形式化，发现问题能力差。体系到底有什么要求？内审应该怎样做？怎样才能发现问题？而这就需要改进审核机制，即通过使用RGPDCA循环的过程方法开展内部审核，提高审核效率。
【关键词】战略引领性；目标涵盖性；风险预控性，参与广泛性；结果有效性
1.准确理解和把握管理体系的要求
企业内部审核是对整个体系运行情况进行的综合检查，目的是系统监测、寻找问题、交流学习、诠释标准、对照体系预期输出、发现偏离或不符要求；审核关注点必须与标准总要求一致，要让受审方感知PDCA要求。审核期间内审员的角色起到标准诠释、传递要求、管理诊断、提出建议、管理实践、自我实践、自我提升等作用。
1.1对标准条款的理解
PDCA循环是符合做事情逻辑的科学方法，其特点是不断上升的循环系统。RGPDCA循环这一方法是在PDCA循环“过程方法”的基础上，针对现实应用中普遍存在的策划缺少调查研究、做事情目标不明确、对策措施与实现目标的关系结合程度不好的现状而改进形成的。过程方法审核，将审核的过程从PDCA到RGPDCA循环，增加了R（Researck调查研究）、G（Goal确立目标）两个环节，核心是选择做正确的事情和把事情做正确，质量策划、质量控制、质量改进三部曲在审核中得到充分体现。
1.3部门审核存在一定的局限性
管理体系即是建立方针目标并实现这些目标的一组要素的组合，而体系的基本方法是PDCA过程方法，是系统管理，主体是业务部门的所有过程，这其中有目标、有要求、有准则、有标杆，有问题。这就出现了管理体系的局限，体系主管部门的方法与抓手侧重交响力、方法论、建平台，出现了综合主管部门专业知识水平有限的问题，如管理体系VS领导：通用方法≠有好的战略；标准化VS企业文化：标准总会滞后于管理实践；目标驱动VS管理机制：改进管理方法不如机制创新等，此时应做好：搭好系统运行平台、健全目标管理机制、创新/标准保障实现、成果标准化应用、整合改进载体。
2.用过程方法开展内部审核
2.1从了解方针目标――措施方法――文件执行――改进创新四个方面作为审核过程主线开展审核，也称“四问”审核。采用抽查的形式，聚焦一两个事项全过程检查。
2.1.1改进创新：是否形成纠正预防的自触发机制？是否按照PDCA循环实施改进创新？以往发现问题的改进有效性（验证）？是否评价全员主动的积极性和成效？
2.1.3措施方法：了解为实现目标识别了哪些风险、关键控制环节及控制措施？了解关键过程的输入输出要求、测量及纠偏等政策、准则、方法、程序？了解过程记录是否满足质量追溯、信息传递、工作提示、知识积累要求？
2.1.4方针目标：目标是否覆盖了职责、顾客期望、关键影响因素、组织能力要求？指标策划是否与标杆管理结合，具有集聚性、先进引领性？指标含义作用与测量统计是否形成规范性文件？目标指标是否在相应的业务单元、职能层级、时间序列上分解展开？
2.2发现问题要遵循“三现”原则，即现场、现物、现实。“三现”原则要求管理者重视现场、让现场说话，一切从现场实际出发。是针对体系审核中大量时间在办公室查文件、查记录的现状提出来的。“三现”原则的核心是要求审核员通过大量的现场观察、检查，发现问题，探究问题的根源，防止错觉误判提出来的，这是提高内部审核质量的重要前提。
2.3把握两个原则
2.3.1风险预防原则。所有的管理都是针对风险的事先防范。管理体系涉及面广，需要对所有环节，进行质量、安全等方面风险的动态的识别，评估现有技术和管理措施的有效性，对可能出现的问题，基于预知场景的事先授权管理，规定并不断完善发生异常情况时的纠偏反应计划，提高管理体系防范风险的能力和处置异常的响应速度。
2.3.2因果关系原则。所有的结果都是由原因导致的，要实现良好的愿望，需要管控的是影响结果的因素。“人机料法环信测”是在“人机料法环测”5M1E的基础上，增加了“信息”这一因素丰富发展起来的。这七个因素相互作用、相互交错，共同影响事物的结果。管理体系的目标、因素、专业之间是一个整体，需要从系统的角度观察、分析、把握。
审核案例简介：
企管部门：重点观察整个企业的体系运行情况，包括方针目标、标准化、改进创新平台建设和运行的情况；指标体系、标准体系的健全程度；体系运行的绩效监控和结果的有效性；内部审核（检查）发现问题的能力水平；部门和条线之间管理的成熟度差异；人员胜任系统管理要求的程度；资源配备等。
营销部门：重点观察围绕销量增长、结构提升、零售户满意、成本控制系统开展需求预测、货源供应、培育品牌、服务客户的目标策划、措施展开、方法创新、结果监视分析的情况；零售户毛利同比增长比例；专销结合、销物结合；政策、准则、方法、程序、预案的完整程度；营销绩效有效性等。
制造部门：重点关注现场管理六大目标PDCA循环的系统管理情况；以5S为基础、目标为导向、标准化作业为保障、TnPM为支撑、稳态控制为重点、质量教育贯穿始终的全面质量管理情况；全过程、全物料、全员性的风险识别、纠偏计划和防差错技术的水平；六大目标的综合实现业绩等。 研发部门：重点观察产品设计开发过程的系统性，核心指标：新产品上市目标实现率、开发计划完成延期率、产品质量平均偏差与离差、产品技术标准健全度、安全性指标合规率；开发过程的条款符合性；设计开发准则标准的完备性；与营销、采购、制造过程协同性；科技创新的能力、绩效与日常工作质量；企业核心技术秘密与知识管理等。
采购部门：重点观察采购过程的质量保障能力和经济性、规范性，核心指标：库存周转天数、质量问题反馈频次、入库检测合格率、关键材料主要特性变异指数、价格指数等；原料等级合格率、采购计划完成率等；供应商长期合作的遴选评价；质量圈以及供方制造能力管控；“三环一线”管控能力与绩效。
2.4审核结束时，应对检查发现、问题归纳、整改建议、待决问题等内容与受审核部门进行沟通，应充分尊重被审核单元提出的不同意见。
3.推进“八项管理原则”落地
对审核关键因素，即八项管理原则关键因素作为一个整体分解，按综合性的“两两比较”评价的方法进行落地。
3.1领导的作用。确定组织的发展方向和目标指标，在内部宣传解释，并配置好资源；创造有利授权、主动参与、创新和快速响应的内部环境；创建以实践性学习为特征的学习型组织，营造全员学习的内部环境；自觉遵守法律法规和各项规章制度，诚信、规范、和谐；检查、诊断、指导、帮助下属工作。
3.2规划与目标。有定期的质量工作规划和策划的制度安排；过程科学完整，调研了环境、相关方需求及发展趋势、标杆优秀实践、组织以往的业绩、资源和能力条件、存在的主要风险；确立了体现顾客价值、组织职责、关键因素、稳态要求的指标体系；指标含义、测量统计方法得到规范，具有长期可测量比较性，有展开，有具体的措施保障目标的实现。
3.3围绕顾客追求卓越。通过各种途径识别了内外部顾客的要求和未来的期望；顾客期望通过目标指标、相关文件转化为企业内部语言，并广泛传达；有识别顾客需求、了解满意度和期望的制度化沟通渠道，并运作良好；围绕顾客关注的质量特性，持续开展改进活动，业绩有明显提高。
3.4全员参与程度。组织保持良好的工作环境和员工参与的氛围；员工有较高的满意度，抱怨少、积极性高，合理化建议、人均改进项目、改进参与率高；学习于改进相结合，员工能力与改进绩效双发展。
3.5标准化（文件）。文件够用，按照文件要求工作能够保证预期输出的实现；法规和其他要求、外来文件已经转化；依法经营、按标准做事的文化；标准在实施执行前进行了必要的培训释疑和技术准备；各类各种标准能够得到严格的执行；过程记录真实、完整、具有可追溯性。
3.6纠正预防与改进。实施纠正预防措施具有较快的响应速度和改进速度；纠正预防措施成为自发的日常行为，并有响应的制度保障；实施纠正预防措施针对末端要因、系统而有效开展；改进成果形成标准加以保持；具有分享经验、知识的机制。
3.7技术与管理创新。具有自主创新、合作创新、跨界创新的意识和氛围；敢于实施对顾客满意、组织战略、和新能力有影响的颠覆性创新改进；合理化建议、员工的创新改进成果得到公平公正的认同与尊重；形成了创新成果评价与员工成长激励相配套的机制；创新取得实效，成果得到转化应用。
3.8相关方关系。组织与相关方建立了良好的合作伙伴关系，乐意为相关方创造价值；与相关方合作取得成效，使组织有比较好的外部环境条件。
3.9结果（业绩与效率）。建立了制度化的业绩监视、测量、分析与报告的制度；业绩测量和分析的方法科学规范，业绩数据真实可信准确；策划的目标指标综合实现程度高，实现质量好；关键绩效指标的业绩水平趋势向好、波动小；关键绩效指标的业绩好于历史水平，好于竞争对手或标杆水平；关键绩效指标实现难度高，但通过努力业绩取得新突破。
4.审核记录与表达
4.1管理体系内部审核记录包括审核记录表及审核分析两大类。
4.1.1审核记录表包括：受审核部门、迎审员、审核时间、审核员、依据标准、审核凭证、审核内容、事实记录等，其中特别应注意合格的事实记录可以简单，不合格事实时间、地点、人物、证据、事件等必须描述清楚，做到可追溯。
4.2可视化表达审核记录。信息时代的数据海啸中如何让自己的发现、观点、方案被大家所接受，需要有快速、全面、准确传递信息的方法，可视化思考和表达是让信息易得和可读的必然选择，可视化让大脑吸收和整合更多信息碎片，让问题看得见、让思考看的见；让格局看的见、让关系看的见；提高审核报告的说服力、传达力、发想力、感受力，起到管理利器的效果。
