摘 要：本文从民营企业员工培训的问题分析着手，运用培训与开发的相关原理，对我国民营企业员工培训的改进提出若干建议和对策。
关键词：民营企业；员工培训；问题；对策
如今，越来越多的民营企业家已经开始意识到员工培训的重要性，但与国有企业相比，由于体制与相关制度的影响，民营企业中的员工培训体系仍不完善，培训力度也远远不够。因此，找出适合我国民营企业特点的培训模式，提升员工工作水平，对于民营企业的稳定发展，具有十分积极的意义。
一、民营企业与员工培训的概念界定
（一）民营企业。民营企业，从广义上说，是指一切非国有独资企业，它是在中国经济体制改革的过程中产生的。随着经济的发展和管理技术的改革，民营企业已经成为我国国民经济的重要组成部分，在增加就业、保障城乡居民生活需要等方面发挥了不可替代的作用。当今社会民营企业有着前所未有的社会地位，从我国民营企业成长发展的过程来看，无论是以何种形式形成的民营企业，其共同特点都是企业的所有权归一个或少数投资者所有。
（二）员工培训。员工培训通常是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性活动[1]。在实践中，依据划分标准不同，员工培训可以分为许多不同的方式，依据培训对象的不同，可以划分为新员工培训和在职员工培训；依据培训形式的不同，可以分为在职培训和脱产培训；依据培训内容的不同，可以分为知识性培训、技能性培训和态度性培训等等。
二、民营企业员工培训存在的主要问题
（一）培训观念不正确。目前多数民营企业的员工培训往往流于形式，并没有达到预期的效果。这主要是因为许多民营企业经营者的培训观念存在误区，认为员工培训是一项不经济的投资行为，是在为员工谋福利。资料显示，为数不少的民营企业经营者认为做员工培训并不划算。一是看不到 “立竿见影”的效果，投入产出不成比例；二是员工培训有一定的风险，培训好的人才另谋高就，会使企业陷入两难境地[2]。所以，大部分民营企业在对员工进行培训时往往只考虑到组织需求和岗位需求，而忽略了员工的个人需求，他们所定义的培训只是为了解决眼前的岗位问题，并没有要通过培训对员工的专业素质和知识结构进行开发的意识。其次，经营者的这种态度也使得员工参与培训的积极性降低，企业培训变成了形式主义。
（二）培训投入力度不够。以德国法兰克福航空公司为例，在该公司每年20亿马克的营业收入中，有高达40%的费用用在人员开支上；而在40%的人员费用中，工资费用占35%，福利费用占20%，培训费用占45%，即占营业总收入的18%，法兰克福航空公司之所以成为世界上高效率的航空集团之一，与其大力进行人力资本的超前投资是分不开的。而在我国，民营企业经营者们对于培训的态度则大不相同。第一，民营企业的经营者大多重视资金和市场，却不愿意把资金运用在短期回报不大的人才培训中，因此分配给员工培训的资金、时间都是极其有限的。第二，现实中多数民营企业都是实行家族式管理体制，这种管理体制也在一定程度上削弱了经营者对员工培训的重视，从而导致对培训的投入严重不足。更重要的是，这些有限资源在培训对象当中的分配也不尽合理：其中，绝大多数民营企业的经营者会将有限的资源集中分配到对中层管理者和基层一线员工的培训中，而忽视了高层管理者和决策层的培训，导致企业的高层管理者和决策层在管理知识和必备技能的更新上总是有所滞后，而那些占据了大比例资源的一线员工也多数都是在参加会议学习和老员工“以老带新”的方式下逐渐熟悉上岗，并没有接受系统的完整的培训。
（三）培训方式单一化。目前我国民营企业员工培训仍多采用单一的课堂教学模式，局限于以培训师为中心，老师讲、员工听、考试测评的三段式培训法。这种培训模式不仅缺少了互动性，而且也使员工必须在较短的培训时间内接受大量的培训内容，个人压力大大增加，这无异于是一种“填鸭式教学”，既在一定程度上影响了员工参与培训的积极性，又导致员工所接收到的知识不能被完全吸收理解，更不用说运用到实际工作中去了。其次，经营者在对员工进行培训前，对培训内容并没有系统的规划，经常会出现“别人培训什么，我们就培训什么”的跟风现象。更有甚者会将整个培训完全交由某个培训师负责，对于培训内容完全是“他们擅长什么，就讲什么”，这就导致一场培训几乎成了培训师的个人演讲或经验分享，对员工的帮助和实用性很小。
三、规避民营企业员工培训问题的对策
（一）树立正确的培训理念，提高员工培训的有效性。首先，民营企业经营者必须确立“人才是第一资源“的观念，转变对员工培训的认识，摒弃“培训无用“的思想，正确认识到培训是一种战略性投资，不仅在改善企业绩效、增进企业竞争优势方面有重要意义，同时还有助于提高员工满意度、培育企业文化及增强企业对优秀人才的吸引力，将会给企业带来许多无形的经济效益和社会效益，是一种能够实现企业与人力资本双赢的有效投资。其次，培训不仅可以提高员工的素质，还能在一定程度上避免民营企业家族管理式的体制弊端，缓解家族成员与非家族成员之间的矛盾冲突。最后，民营企业家们还必须认识到有效的培训是建立在与企业战略相匹配的基础上的，即必须从企业整体范围内对员工培训进行需求分析，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。企业应当将培训与企业战略规划挂钩，确定培训什么，以何种方式培训这些培训的重点和方向，使培训工作真正达到促进企业可持续发展的目的。
（二）充分重视人力资本投资，将培训植根于企业文化。企业在员工培训方面所需投入的资本主要包括两个方面，即直接成本和间接成本。教育培训的直接成本主要是：入职教育培训成本、在职培训成本、脱产培训成本；此外，在培训实施的过程中，还会产生一些间接成本，比如：企业培训讲师的时间成本、因培训带来的生产效率的损失成本等；这些成本费用具体表现为：培训管理部门的工资、员工接受培训期间的工资、受训员工离岗损失费、差旅费等。从表面上看，这对民营企业来说无疑是一笔巨大的投资，但在20世纪80年代中期国外就曾做过一项研究，结论表明，每1美元培训费可以在3年内实现30美元的生产收益。因此从长期效益来看，增加对员工培训投入势必将为企业未来发展带来巨大的经济效益。
首先，我国的民营企业应积极汲取国有企业及国外各企业在人才培训方面的成功经验，充分重视人力资本投资，加大对企业员工的培训投入。其次，民营企业应改变以往培训短期化、孤立化的现象，将员工培训作为一个“充电―放电―再充电”的持续循环过程，使员工培训成为企业的常规性事务，而不是仅仅为了解决企业当下问题的一次或几次学习。企业应进行足够的投资，以保证各岗位员工每年都能接受到与其岗位技能相关的包括专业技术培训、通用素质培训、语言培训、管理技能培训等在内的各种培训，将员工培训活动作为一项持久性、有延续性的工作，将培训的理念植根于企业文化，在企业中形成一种“学习型组织”的氛围。
（三）灵活培训方法，激发员工主动学习。培训方式是培训有效性的决定性因素之一，好的培训方法可以起到事半功倍的作用。一般来说，民营企业虽然不如国有企业的员工人数多，但各员工所拥有的基础知识和所需要的技能也是不尽相同的，这就要求企业开展的员工培训不能一概而论，必须根据不同等级的员工制定不同的培训方法，通过分层培训的方法，力求在投资固定的基础上获得最大的培训效益。首先，企业可以根据问卷调查、测评等方式分析出各员工的能力短板，然后针对短板实施分层分岗培训，将全员培训与重点培训相结合。其次，当今社会互联网与大数据思维快速发展，企业也应当积极利用技术手段和信息化手段对员工培训进行辅助，如建立微信公众平台，企业门户网站等方式来向员工传递有关信息和知识。最后，难以激发员工学习兴趣的培训自然也难以得到良好的培训效果，因此，除了要注重员工培训的实效性和适用性以外，企业经营者还应当适当的增加培训的趣味性，例如在培训过程中采用案例分析讨论的方法，提高员工在培训过程中的参与度；或者在培训时加入沙盘演练的环节，达到寓教于乐的效果。
（四）构建系统的培训体系，提高员工培训的规范性。培训是一个系统性的工作，具有一定的计划性和程序性。第一，进行需求分析。企业的培训并不是盲目进行的，在培训前企业应根据企业的战略需求、员工的个人需求和能力差距对培训的需求做出分析，选择正确的培训起点和方向。第二，做好培训设计及培训前的准备。培训设计的内容应包括6个W（why/what/wh
om/who/when/where）和1个H（how）的内容，即培训的目标、内容、对象、培训者、时间、地点及设施、方式方法及费用。此外，培训是一种双向的活动，受训人员也是影响培训效果的一个重要因素，因此，在此阶段还应让员工明白参加培训的原因、培训所带来的收益以及让员工建立起充分的自信。第三，开展培训实施。培训项目不同，培训的实施过程也会不同，因此，必须针对不同的培训项目，制定相应的工作内容和工作流程。第四，建立培训的评估反馈体系。员工只有将培训所学到的内容运用到实际工作中去，企业的员工培训才有实际意义，所以在培训实施之后，企业应当建立有效的评估体系，监控培训是否达到了预期的目的，并通过培训评估为以后的培训进行改进和优化。在构建了系统的培训体系之后，企业还应当制定相应的制度来保障培训的顺利实施，如培训的管理总则制度、运作过程管理制度、资源管理制度和考核管理制度等。
