【摘 要】本文以我国城市商业银行客户经理的绩效考核为例，分析目前存在的问题，提出建议和解决措施，目的是探索一套实用可行的考核体系，旨在对优化客户经理绩效考核提供参考。
【关键词】银行；客户经理；绩效考核
一、引言
在我国，国有商业银行提供了绝大多数的社会存贷款业务，是我国经济发展的主要资金提供者，城市商业银行作为资金和结算业务的补充者，面对巨大的生存压力，想要发展必须吸收高质量的人力资源，而客户经理是银行业务的直接推动者，但其绩效考核体系较国有商业银行存在或多或少的缺陷，因此，通过改革客户经理考核激励制度来提升城商行的竞争力，降低管理和人力成本，防止优秀人才流失势在必行。本文针对我国城商行客户经理绩效考核中存在的问题，寻求优化措施，使其未来能够更好地发展业务以及更为有效地与国有银行竞争人力资源。
二、客户经理绩效考核体系存在的问题
1.考核过程缺乏监督和反馈
个别城商行客户经理考核过程中缺乏群众和相关管理部门的监督，考核后缺乏对被考核员工反馈意见的收集，导致考核过程只有少数人参与，缺少复核程序，考核的公平和有效性欠缺，而银行上级部门对被考核对象的管制仅仅是事后才反馈，通常是出现严重事故时才知道，监管缺乏及时性。
2.考核方式不够规范
个别城商行对客户经理的年度考核是通过定性的手段来开展的，主要是自我评价以及民主评价，此种手段缺乏可靠的依据以及可靠的准则，很多主观的感受以及个人职位都能变为影响绩效考核可靠性的因素。另一方面，城商行对于客户经理的绩效考核准则订立没有足够的理论依据以及经验，受绩效准则订立专业程度和人力资源管理能力的约束，使得订立准则以及权重系数无法全面地体现客户经理的真实绩效，从而影响考核者对于最终成果的评估。
3.缺乏被考核人的参与
考核准则还有权重系数的设置，均通过领导还有相关部门来设置。准则设置的时候缺乏客户经理的参与，具有相当大的主观色彩和个人感受。考核内容不在考核者理想的范畴，他们的配合程度自然会比较低。考核是对于被考核者功过的评估，这一定会关系到其自身的利益，若被考核客户经理对于考核的内容以及方式不清楚，他们很难完全配合考核的开展。
三、优化绩效考核体系的措施与建议
1.从通过分数排名到科学管理
目前个别城商行进行绩效考核时，不注重考核对象的特点，只注重分数的高低，通过分数的排名来管理客户经理，缺乏合理的且有针对性的解决方案，这样，不但使得考核结果没有评估功能，还不能根据结果来提高客户经理的工作效率和能力，无法促进业务的发展，因此，人力资源部门需要一套更为完善的考核机制，主要实施过程如下：
（1）计划：要想科学地管理绩效就需要有详细的计划，使其在整个考核过程中起到指引的作用。这个计划需要包含以下几个方面：
①绩效考核的方式以及衡量的指标和比例。②考核的内容。③在考核的过程中可能出现的问题以及应对方案。
制定一个科学有效的计划，需要部门所有成员的参与，因为共同策划不但可以使得计划更周全，而且可以让他们更熟悉考核的内容，使他们更容易接受，也更能配合考核工作，最重要的是可以相互促进监督，共同完成绩效任务。
（2）指导：在整个绩效管理过程中，由于考核所花费的时间比较长，因此需要人员在整个过程中持续指导，以防止考核方向发生偏离。这样，不但可以保证考核的结果具有公开性、公平性以及公正性，还有利于保证绩效考核能够按计划执行，使考核结果更具针对性，有助于被考核对象发现自身的缺点，及时改正。
（3）考核以及反馈：管理是绩效考核的重要内容，但是考核的结果也是非常重要的，管理者通过既定指标来进行考核，并把得出的数据结合被考核对象的特点进行分析，客观地评价该对象的表现，对症下药，同时也要把意见及时地反馈给当事人，提出相应的建议和解决方法，帮助他们了解自身的优劣势，有利于他们提高工作能力和个人素养。
（4）结果运用：在考核过程中，通过数据统计得出的结果能很好地反映被考核对象的工作能力，管理层可以通过结果所反映的情况，对客户经理进行人员调动，这样不但优化了人力资源配置，也可以做到各司其职，促进业务的发展，因此，客户经理的绩效考核结果是一个非常重要的参考因素。
2.正确判断绩效考核的重要性以及考核的其他功能
如今评定客户经理是否称职主要依靠绩效考核，但是，若在考核的过程中处理不妥当，就会打击客户经理的工作热情，破坏部门的团结氛围，不利于业务的发展。所以，考核者可以根据考核结果来对银行不合理的制度或程序进行修改、删减，或根据客户经理的优缺点进行分析，为其提供发展自身、提高能力的机会，同时也为部门实现更大的目标作铺垫。
四、结束语
绩效考核应该是一个全员参与的过程，城商行在对客户经理实施绩效考核过程中应贯彻“以人为本”的宗旨，让客户经理充分参与到银行的管理过程中，将考核过程变成银行和客户经理为完成共同目标进行双方沟通的过程。
