摘 要：目前，以节约劳动力成本并提升后续市场潜能为根本目标的中国企业国际化已进入“属地化”管理阶段，而人力资源属地化管理作为企业属地化战略的一大核心，理应提上理论研究日程。文章首先对人力资源属地化管理进行了理论梳理，明确了人力资源属地化概念及中国企业的属地化经营困境，然后从新经济社会学的嵌入性理论视角加以剖析，构建嵌入性人力资源属地化管理模型，最后针对模型中的问题指向性给出相应的策略建议。
关键词：人力资源； 属地化管理； 嵌入性
中图分类号：F249.2 文献标识码：A 文章编号：1000-4149（2015）06-0096-07
DOI：10.3969/j.issn.1000-4149.2015.06.010
一 引言
对于“走出去”的中国企业来说，伴随着中国人口红利拐点的出现，中国企业境外经营的劳动力资源供给发生了结构性变化，随着劳动力成本优势的弱化，企业生产经营压力加大[1]，人力资源管理模式亟须应激调整；东道国劳动政策等制度约束客观存在，制度选择与跨国公司的海外经营绩效相关性明显[2]；全球化市场推送现实文化差异，当前，基于各国文化差异性所建立起来的跨文化人力资源管理理论无疑需要进行系统的调整[3]。
实践呼唤新的管理模式，属地化管理应运而生，但理论探索相对薄弱。特别是，随着国家“一带一路”战略的稳步推进，中国企业境外经营机遇凸显，属地化管理对相应理论需求更显迫切。国内有学者对属地化的动因进行了研究，如杜建韶认为劳动力成本水平的差异是影响企业人力资源策略的重要因素[4]；陈凌宇突出属地化管理是减少文化冲突的选择[5]；李萍则更多地从人力资源属地化的视角对动因进行了分析，她强调了员工管理长期化的专项性人力资本的集约性[6]。也有学者从企业实践经验出发，尝试提炼分析属地化管理的内涵，如周磊就从理念属地化、身份属地化等七个方面进行了分析，他把人员属地化作为内涵之一，解释为企业针对不同级次员工采用的当地化雇佣策略[7]。也有学者指出作为企业国际化经营战略的重要方面，人力资源属地化管理具有战略意义，为了满足跨国企业国际经营的需求，企业要提升国际化人力资源管理能力，需要进一步强化人力资源属地化管理[8]。不容忽视的是，来自管理一线的实践者也进行了部分经验交流式的归纳总结[913]。总体上看，更为发散和碎片化。
纵观已有研究，笔者发现，针对中国企业境外经营的属地化管理，特别是人力资源的属地化管理问题，理论研究相对薄弱和滞后，缺乏系统性、逻辑性；也缺乏相应的指导性，研究方法的使用也较为单一，存在较大理论拓展空间。基于此，文章以中国企业属地化管理困境为着眼点，从嵌入性理论视角进行系统剖析，构建嵌入性人力资源属地化管理模型，找出影响人力资源属地化管理的关键因素，厘清影响中国企业属地化战略运行效果的管理脉络，借此给出策略建议，为实践提供参考。
二、中国企业人力资源属地化管理现状和问题
1.人力资源属地化管理概念与含义。
目前，“属地化”作为企业的一项国际化战略，虽然已成为中国对外工程承包行业的标准词汇，但就概念界定来说，尚未形成一个统一的定义。已有研究总体上可归纳为广义和狭义两种：广义的“属地化”从生产过程角度将“属地化”定义为跨国公司的子公司在东道国采取的当地经营策略，包括研发属地化、生产属地化、营销属地化、人事属地化等；狭义的“属地化”则特指人力资源属地化。本文的研究对象是人力资源属地化管理，隶属于“属地化”的狭义定义范畴，但又不局限于一般意义上的人事管理层面的属地化。本文认为人力资源属地化管理是公司的属地化战略通过人力资源管理手段取得经济效果的方法和路径。具体而言，人力资源属地化管理从主体指向角度分析，是指近年来中国实施“走出去”战略的企业，也即中国的跨国公司；从目标指向角度分析，人力资源属地化管理意在开发当地包括劳务市场在内的所有市场资源，支持母公司战略；从实施手段分析，人力资源属地化管理除提升本地雇员比例外，还涉及人力资源配置结构再造，深层文化互动，以及当地市场资源深度开发，其核心是企业的环境融入能力。
因此，本文将属地化管理概念界定为：中国跨国企业在东道国资源环境的约束条件下，为融入当地社会网络，获取最佳效益而实施的当地化人力资源开发策略与管理过程。那么，企业如何判断东道国的资源环境约束，又如何融入当地的社会网络？为了解决这个问题，首先应正确分析属地化管理的现状。
2.中国企业人力资源属地化管理现状与问题。
为了对中国企业人力资源属地化管理的现状和问题进行客观分析，本文引用笔者博士论文中对中国企业境外人力资源属地化问题的相关研究数据[14]，采用专家访谈和调研问卷的方式，在梳理已有研究的基础上，分析提炼了中国企业人力资源属地化管理的优势与不足。中国企业30年走出去的经验积累，具有一定的管理优势，按照总体调查分析得出的结论，其排序为：具有较强的跨文化管理能力程度、与当地各类组织建立了密切的关系程度、具有成熟的人力资源管理体系程度、熟悉属地化国别市场程度、具有较强的多元化管理团队程度、管理人员具有较强的沟通能力程度、具有较强的危机管理能力程度。
与此同时，存在的问题也较明显，按统计结果排序分别为：复合型管理人才缺口较大、属地化管理粗放、属地化用工比例不高、企业文化不突出、管理方式行政化、属地管理人才使用较少、引入第三国劳务比例不高、其他。具体而言，问题如下。
（1）复合型管理人才的缺乏直接导致国际项目的属地化战略落实乏力。与国际知名工程承包商相比，中国企业缺乏资深国际工程项目经理、精通国际工程法律的法务管理者、国际工程合同管理者、国际工程融资管理者，以及国际工程造价估算和报价人员。复合型人才形成管理短板，也成为有效实施属地化管理的障碍。
（2）属地化管理粗放导致融入性风险成本增加。在中国企业具体管理实践中，各项管理的标准、规范、流程还有待完善。在属地化用工方面，存在用工不规范、制度不健全等问题，导致风险因素增多。 （3）属地化用工比例不高致使融入性难度加大。中国企业在属地化用工问题上矛盾重重。一方面希望广泛融入当地文化，多雇佣当地员工，另一方面又纠结于当地员工的管理难题，沟通成本、政策成本均需纳入决策体系。
（4）企业文化不突出对企业的融入性带来负面影响。在实施人力资源属地化管理过程中，往往较多关注生产任务指标的完成，多采取制度“硬约束”的办法，忽略了实施文化管理对劳务人员“软管理”的作用，导致东道国劳务人员对中资企业认同度低，仅仅停留在“干活挣钱”简单思维模式中，工作效率较低。
（5）管理方式行政化致使融入性缺乏根基。中资境外企业由于均属于国内集团总部为开发属地化市场成立的子（分）公司，受国内集团总部行政化管理影响较大，在实施人力资源属地化管理过程中，集团总部较多采用任务指派等行政化手段，没有较多按照属地化现状采取市场化、国际化管控手段，突出体现在决策机制的行政化，表现为“长官意志”，出现属地化管理水土不服。
（6）属地化管理人才不足致使融入性缺少传导效应。属地化管理人才比例结构某种程度上是衡量属地化管理的重要指标，受企业行业性质、公司战略以及东道国人才结构等因素影响，在属地化管理人才开发方面，还有很长的路要走。作为连接企业与东道国文化的重要节点，这一问题需要创造性突破。
（7）引入第三国劳务比例不高。作为国际劳动力市场的组成部分，从成本集约角度看，第三国劳务比例也影响着企业属地化管理策略。但中国企业在引入第三国劳务方面普遍存在认识偏差、经验不足的问题。
这些问题的存在，无疑影响了企业对东道国的融入程度，进而影响属地化运行效果，究其原因，一方面是企业自身管理能力的提升开发不够，另一方面是对东道国的资源环境约束认识不足。
三、嵌入性人力资源属地化管理模型构建
1.嵌入性理论与人力资源属地化管理的逻辑层次。
本质上说，属地化管理是企业的经济行为融入东道国制度环境的选择。新经济社会学的嵌入性理论很好地解释了这种选择的内在机理。布莱尼（Polanyi）最早提出的嵌入性理论认为人类经济嵌入并缠结于经济与非经济的制度之中，它的基本假定是自利行动者处于社会网络中[15]，后来者格兰诺维特（Granovetter）进一步发展了这一理论，并把网络分析作为经济社会学研究的主要方法[16]。其分析范式是以突破古典经济学的传统经济人假设和社会学“过度社会化”为特征，引入经典分析框架“关系性嵌入”和“结构性嵌入”“关系性嵌入”和“结构性嵌入”主要思想是将网络的整体功能和企业作为网络节点在社会网络中的结构位置，企业在网络中的位置对企业的行为和绩效产生影响。后来的“结构洞”（Structure Hole）理论则更深入地体现了嵌入性在产业集群研究中的应用。，具体阐释了嵌入性网络分析的思路与方法，奠定了其连接经济学与社会学的理论基础，也是本文引入嵌入性理论分析人力资源属地化管理模式的关键，尤其是在属地化的逻辑层次关系的分析上。根据嵌入性理论已有研究成果并结合本文的研究目标，将人力资源属地化管理的嵌入性关系分为三个层次。
一是制度环境的网络嵌入。这个层次的嵌入关系源于对东道国资源环境约束的考量。如果将企业在东道国的属地化战略收益作为企业的产出，那么它应该是企业属地化管理能力与外部资源环境的函数，关系属地化管理战略的成败。国家关系问题、劳动政策问题、民族个性与价值取向、法律体系和金融政策导向等，直接构成了东道国的制度环境网络，是企业人力资源属地化管理的大背景。
二是产业集群的双边嵌入。企业实施属地化管理的直接目标是节约运营成本，终极目标是扩大属地市场收益。马尼拉（Mainela）和普哈卡（Puhakka）研究指出，企业的国际经营是一个嵌入网络中的过程，子公司在东道国网络的结构资本、位置资本、关系资本、认知资本与战略收益存在显著正相关关系[17]。海泽德尔（Hagedoorn）的研究认为嵌入性特征直接影响组织间合作关系形成，为企业属地化管理的融入路径提供了产业集群层面的理论依据[18]。一方面，产业集群嵌入在信息搜寻方面获得收益，在融入东道国社会网络过程中，特别是着眼于市场资源的深度开发，企业无法单兵作战，嵌入集群中的企业能够识别更多的国际化收益和信息，为国际化行为提供必要准备。企业在本地集群中的嵌入性有助于建立国际性的企业联盟，特别是在研发方面的国际联盟，并且能积极促进企业的国际化行动，因此嵌入性能促进形成一系列可用于识别国际化行动的过程。另一方面，这种嵌入性帮助企业在互信合作方面获得市场收益。在信息不对称情况下，企业倾向与已有的合作伙伴进行合作，因为这样做可以节省合作伙伴的搜索成本和选择成本。企业间不断重复的合作关系直接带来了相互信任，“关系基础模块”和“经济交换的关键要素”被认为是建立新的合作关系和发展长期的合作关系的基本要求。成功实施属地化管理并能够嵌入本地产业集群中的企业能够获得较高声誉，利于国际化扩张。企业的嵌入程度，特别是人力资源属地化管理的嵌入程度，对企业生产经营活动有重要影响。嵌入性程度高，表明企业可更多地利用东道国属地化人力资源来完成项目经营并实施复杂任务。
三是属地化员工的组织嵌入。员工的属地化管理是最基础的嵌入层次，也是中国企业现阶段面临的最直接的挑战。通过调研问卷统计分析得出的人力资源属地化管理短板问题最直接的表现是属地化管理人才问题、属地化用工问题、属地化文化差异问题、属地化管理方式问题，这些都是组织嵌入程度不高的表现。根据李（Lee）和米歇尔（Mitchell）的工作嵌入理论，企业里的员工选择离开或留下的主要因素是这名员工所处环境的契合程度[19]。契合程度高，员工离职的可能性就会降低，反之亦然。那么属地化员工的流动性、对企业文化的认同感都与其工作嵌入程度密切相关。有效实施人力资源属地化管理就应该着眼于员工与企业组织的匹配、黏合，费德曼（Feldman）的相关研究表明，影响嵌入性程度的因素包括人力资本投资和员工的薪酬福利，有效处理属地化雇员的选拔、激励、培训、考核、人员流动和人文关怀等问题，是属地化人力资源属地化管理的核心问题[20]。 2.嵌入性人力资源属地化管理模型的构建
基于以上嵌入性层次与人力资源属地化管理的逻辑分析可以看出，嵌入性人力资源属地化管理模型是以人力资源属地化为基础的网络关系。
该网络以属地化员工的嵌入性管理为基点，通过符合当地文化价值特点和劳动政策标准的人力资源管理模块功能的实施和完善，能够增强组织稳定性，减少风险成本，并在此基础上，增强企业的社会关系资本和品牌识别度，提高属地化市场的辐射带动力，实现深挖市场效益的战略目的。企业对东道国资源环境的网络嵌入是人力资源属地化管理的宏观判定条件；对当地产业集群的嵌入是网络嵌入中观层面的内容；而对提升自身属地化用工管理能力的组织嵌入则是实施人力资源属地化的基本功。构建模型如图1所示。
研究得出如下推论。
推论1：企业的人力资源属地化管理最为关注的外部资源环境由东道国当地的政治、经济与文化制度网络构成，环境条件越好，属地化管理难度越小。
推论2：人力资源管理模块的属地化用工特征越明显，体系越完善，人力资源属地化管理难度越小。
推论3：企业在东道国的产业集群中位置资本越显著，实施人力资源属地化管理的难度越小。
3.嵌入性人力资源属地化管理关键影响因素
实际上，人力资源属地化管理模式是一个判定、选择、实施和调整的过程。如果对东道国的资源环境判定为适合实施属地化管理，则以“结构性嵌入”和“关系性嵌入”为导向建立企业的品牌识别度，并实施属地化的人力资源策略，根据属地化人力资源管理模块的反馈调整属地化管理策略。如果对企业所处的制度环境的判定是不适合属地化，则返回母公司的属地化战略调整。由此可见，对属地化环境及企业自身能力的判定是成功实施人力资源属地化管理的前提。
为进一步验证嵌入性人力资源属地化管理关系模型的实践贴合性，笔者在博士论文中通过文献研究与专家访谈，设计中国“走出去”企业属地化管理关键影响因素调查问卷。访谈对象为38名从事国际工程业务企业中高层管理者，共向委内瑞拉、玻利维亚、马来西亚、印度尼西亚、孟加拉、尼日利亚、安哥拉、埃塞俄比亚、阿联酋、白俄罗斯10个国家的70家中资境外企业发出问卷700份，回收656，回收率为94%；其中有效问卷642，有效问卷比例为91.7%[14]59-72，93-95。
通过调查问卷统计分析，人力资源属地化管理东道国环境嵌入性的主要影响因素首先为劳动力市场因素，包括东道国劳动力成本与我国差异、东道国劳动力市场规模、东道国劳动力市场结构、第三国劳动力成本差异；其次是文化距离因素，包括国别之间文化差异、企业的文化包容性、外派员工的适应性和属地用工的文化融合性；再次是国家间制度距离因素，包括国家关系、民族价值取向、工会组织强度三个方面。
调查问卷统计分析显示，按照均值排序，影响中国企业人力资源属地化管理的管理功能模块因素主要是配置与使用、招聘与选拔、培训工作、薪资管理、雇佣关系、人本管理、绩效管理等方面。
四、主要结论与政策建议
随着我国“一带一路”战略规划的逐步推进，中国企业“走出去”的步伐逐步加快，企业实施人力资源属地化管理能力亟待提高。本文以现实问题为导向，通过理论推演，以嵌入性理论为分析框架，结合属地化管理的内外部条件约束，构建嵌入性人力资源属地化管理逻辑关系模型，并利用专家访谈和调研问卷的数据，分析归纳了实施人力资源属地化管理关键影响因素。分析结果表明，实施人力资源属地化管理首先应正确判定实施属地化的环境条件，准确判断实施属地化的外部资源环境约束；其次应将企业置身于东道国的社会环境网络中，突破自我搞建设、封闭性属地化的思维局限，努力提高企业在东道国产业集群中的嵌入程度，提高属地化品牌识别度和影响力；再次，应在人力资源属地化用工相关功能模块完善各项工作。由此提出相应政策建议。
第一，增强企业人力资源属地化资源环境判定能力。做好人力资源属地化整体规划工作，做好市场调研，对东道国外部环境关键影响因素和自身管理能力进行科学评估，提前制定属地化用工方案，并细化整体方案保证措施。
第二，增强企业在属地化行业集群结构中的影响力。“走出去”企业要树立“诚信经营”理念，密切与产业集群中各利益相关方的关系，积累信誉资本；加强与东道国工会等组织的沟通联系，减少政策摩擦成本；充分履行社会责任，注重企业自身品牌的宣传，建立在东道国市场的品牌识别度，采取形式多样的属地化用工方式，扩大市场规模，巩固企业在产业集群中的影响力；开拓国际联盟的合作渠道，增强行业相关信息收益，增强当地市场的项目辐射力和带动力。
第三，完善属地化人力资源组织功能管理。打造人力资源“国际化、多元化、本土化、复合型”管理团队，注重团队组建、人员选配、团队考核评价整个管理链条工作，吸纳当地人才，合理配置属地化员工在管理人才梯队中的比例；加强属地一般用工的培训工作，提高外籍员工的岗位技能素质；突出企业文化建设，并与东道国特殊价值观有机衔接，尊重属地员工的宗教信仰和重要社会习俗；完善人力资源相关规章制度，规范管理与人性化管理并举；科学设置薪酬考核体系；注重对属地化雇员的人本关怀。
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