摘要：随着全球经济的发展和企业管理水平的不断提高，管理会计的重要性越来越被企业所认知。管理会计作为实现企业价值增值的一种有效的持续服务体系，为企业的健康、持续发展提供大力支持，提升了企业的软实力与核心竞争力。文章首先介绍了管理会计定义、特点，对管理会计创造价值进行了理论分析，并以管道六公司为例对管理会计如何在企业经营中创造价值进行了系统阐述。
关键词：管理会计；企业经营；价值
一、管理会计的概念、特点
管理会计被美国会计师协会重新定义为：管理会计是提供价值增值，为企业规划设计、计量和管理财务与非财务信息系统的持续改进过程，通过此过程指导管理行动、激励行为、支持和创造达到组织战略、战术和经营目标所必须的文化价值，这与原来的管理会计定义相比有了很大的创新。
1. 对管理会计的目标有了更深刻的认识。在新管理会计定义中，以促进企业的价值增值作为管理会计的目的，这使得管理会计有了更深一层的职能，价值增值即考虑了短期的利润增加，也考虑了利润的持续增长。
2. 在管理会计的新定义中提出了“持续服务”。持续性是管理会计所具有的，而持续性也是企业创新的不竭动力，缺乏创新、停滞不前的企业必定会被激烈的市场竞争所淘汰。
3. 在新定义中管理会计被赋予了规划企业设计的职能，这在现代企业管理中具有举足轻重的作用，是企业发展过程中不可或缺的一部分。
4. 在新定义中管理会计的职能还包括帮助企业创建先进的管理文化，提升人们对管理会计的认识高度，使管理会计具有更加广阔的发展空间。
二、管理会计创造价值的理论分析
1. 通过提供有效信息为企业制定经营决策提供支持。在企业的经营管理中管理会计最重要的作用是为企业制定各项经营决策提供可靠地信息，管理会计借鉴了微观经济学的概念，采用了量本利、差量、增量等分析方法，对影响企业利润的相关收入与成本进行分析对比，依据时间价值，对现金流量进行分析与归集，得出相关因素对现金流量的影响程度。
2. 促进企业管理者对企业经营活动情况进行更好的掌握和控制。作为管理会计重要组成部分的全面预算管理，要求企业管理者对实际计划与预算进行有效的控制，并对实际数据与预算数据产生的差异进行比较、分析，合理控制预算实施过程中存在的差异，保证企业经营活动原定目标的实现。管理会计通过对客户群体的统计、分析，为企业的相关部门提供有价值的市场需求信息，促使企业决策层、管理层对自身的经营管理策略进行及时的调整，对生产经营活动中存在的风险进行有效的控制和防范。
3. 在企业经营中管理会计还起到增强企业凝聚力的作用。第一，在年度预算的编制和调整过程中，企业管理层要对出现的实际经营与预算不一致的问题进行调整，协调、平衡各方面的利益关系，使总部和各所属单位的目标一致，进而增强企业的整体凝聚力。第二，管理会计还可以通过计量员工绩效的方式来调动员工的工作热情和积极性，从而增强企业的凝聚力。
4. 评估企业在竞争中所处的位置。如今企业所处的环境正在发生着快速变化，今天能使企业获得成功的策略在明年可能并不完全适用企业的发展。管理会计的一个重要作用就是通过对企业内部业务流程的表现、客户对企业表现的认可、客户的需求是否得到满足、企业在创新学习和改善经营方面的表现、企业的财务状况等进行评估，使企业不断取得进步和保持领先，在激烈的市场竞争中取得更大发展。
三、管理会计在企业经营中实现价值增值的具体应用――以管道六公司为例
（一）管道六公司的基本情况
管道六公司隶属于中石油管道局，主营管道安装、市政建设、路桥工程，是一家综合性的国际化工程建设公司。受国际市场竞争激烈、融资成本过高、安保支出不断加大、美元贬值严重等客观条件影响，前几年成本费用率略高于同行业水平，资产负债率也一直维持在较高比例。从2014年起开始推行管理会计制度，成本得到了有效管控，资金流不足的局面得到了一定改善。
（二）管道六公司成本控制体系发展阶段
管道六公司经营阶段可以划分为三部分。第一部分 ，作为大港油田唯一的工程建设公司，其施工技术和物资装备处于油田内领先地位，这个阶段重点是关注会计核算和会计信息，没有形成成本控制体系。第二部分，公司业绩不佳，各种管理问题开始出现，资产减值、库存积压，应收账款收回困难，公司管理者开始重视财务制度的健全完善和执行，管理压力开始向财务管理倾斜，以财务管理为核心的成本控制体系初步建立。第三部分，面对激烈的市场竞争，为了有效解决成本控制和资金流不足问题，开始推行管理会计制度，加大管控力度，财务管理成果开始显现，并对下一步的财务管理提出了更高的要求。
（三）管理会计在管道六公司的具体应用
1. 全面预算管理
全面预算管理这一管理会计工具已在管道六公司所有下属单位实施，这对推进公司战略贯彻执行、转型升级和提高经营质量具有重大意义。制订《全面预算管理办法》，全面规范预算工作，并明确了公司董事会、总经理办公会、预算管理小组及其他相关职能部门的职责。全员参与预算管理，从年初的编制、年度的监控、年底的考核，进行全方位的跟踪与监控。
年初预算首先由公司下属各单位填报，总部审核，然后向下属各单位下达考核指标，各单位细化分解后，重新编报、审核形成正式预算。公司每季度对各单位预算执行情况进行分析，财务部门通过编制管理报表和现金流周报对预算的执行情况进行跟踪，对出现的偏差进行分析，以加强各单位的利润指标预测和规划工作。
严格执行预算管理制度，各项工作都以预算管理为基础展开，实行刚性预算管理，加强对支出的审核。并将预算数和实际执行数及时在预算系统中进行登记，对预算系统及时进行调整更新，以便对各事业部的预算执行情况进行跟踪，协调处理管理报表与实际数表单之间的关系，保证所上报的数据及时、准确。 2. 营运资金管理
公司采用营运资金管理这一管理工具对资金进行集中管理，合理配置资源，并开始对信用加强管理，在一定程度上控制成本费用。
首先建立信用管理框架体系，对客户、供应商的信用进行规范化、制度化管理，重点加强对应收账款、存货规模合理性、结构变化等方面的跟踪和分析，发现存在的问题，结合绩效考核确定应收账款、存货的限额指标，加强对应收账款、存货规模的合理管控。
其次，加强资金的筹措和管理，保证公司资金需求。加强与业务部门的交流，制定符合公司需求的授信业务种类，以取得优惠的授信条件，降低保证金的存放比例，减少资金占用，在经营业务管理中融入筹资管理。根据全年融资计划与各授信银行进行沟通，在授信规模确定的同时，合理安排新增借款和还款时间，做好资金周转和调配工作。
最后，对资金进行集中管理，增加公司总部可调配资金规模。在降低资金成本的同时，使现金的管理效率得到提高，保证每日可用资金的存量限额控制在合理水平，更新、跟踪每日数据，把可用资金存放指定银行账户。
3. 作业成本法与战略成本管理相结合
公司下属的一家加工制造分公司采用作业成本法进行成本管理控制，具体情况如下：根据产品设计研发特点，成本管控是以预制作业、焊接作业、防腐作业为轴心，将各项生产成本归集至各部门成本费用中，月末根据产量在各作业环节进行分摊，制造费用则根据各作业环节生产成品的数量计算得出。
为了解决部分费用与作业产品不相配比的问题并打破部门费用归集单一的模式，按照作业成本中心对间接费用进行核算，以记录和考核各成本中心的费用支出，实时监控各部门发生的费用情况，实现费用的精细化管理。人工和制造费用根据划分的作业成本中心来归集，使其与作业、产品相配比。
在作业成本法的基础上，该企业实施了战略绩效工程管理，也就是将作业成本法提升到作业成本管理，这两者是相互渗透、相互融合的。作业成本法打破了传统成本管理的局限性，能够体现出战略成本管理的思想，有效的完善企业的战略决策。而战略成本管理则基于成本动因分析的方法，立足企业的作业链管理和价值链管理，对企业产品的生产过程、市场需求变化和售后服务等全部过程进行有效把控，使企业的经营战略更快速地应对市场风险和适应外部经营环境的变化。
该企业并没有仅仅通过作业成本法获取更准确、相关的成本核算信息，而是把发展的重点转为作业成本管理。利用对成本动因的深刻理解来改善企业的经营管理，通过利用对成本结构的深入理解，对自身资源进行积极主动管理，强化客户比较重视的关键价值因素。业务流程重组、精益管理和质量改进实施都以通过作业成本核算获得财务和非财务信息作为考核依据。
四、结语
管理会计能够促进企业经营的快速发展，更能保障企业实现长期的、可持续性发展，使会计专业有了新的创新思路和发展机遇。企业的决策层和管理层已经关注并认可管理会计所具有的价值增值作用和巨大的商业价值。如何在企业的经营管理中贯彻应用管理会计的新型概念，让各个方面充分形成合力，最大限度的实现企业的价值增值，是当前管理会计专业人员及各界人士重点研究实践的课题。
参考文献：
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