摘要:近年来财政部就我国管理会计体系建设提出的指导意见和基本指引，在此政策背景下，推进管理会计体系的建设成为企业的重要任务。管理会计是公司加强管理、提高经济效益的重要方法，全面预算管理作为管理会计的重要工具，渗透到公司计划、执行、控制及考核评价等方方面面，是一种综合全面预算管理系统，对于企业得以长期稳定发展、提高获利能力、改善资源分配、以及科学控制成本等均发挥着很大的作用。文章阐述了实施管理会计体系的背景、管理会计体系应用的现状、预算管理应用案例以及预算管理中存在问题的分析，最后提出加强全面预算管理的主要对策。
关键词:管理会计；全面预算管理
一、企业实施管理会计体系的背景
2016年之前，财政部推行管理会计改革出台了两个基本文件分别是2013年8月出台的《企业产品成本核算制度(试行)》(财会[2013]17号)、2014年10月出台的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》(财会[2014]27号)，这两份文件提出了大力推动管理会计体系建设的重要意义、以及紧迫性，明确了管理会计理论体系、指引体系、人才队伍、信息系统等四个方面的主要任务和措施；到了2016年6月下旬，国家财政部又颁布了《管理会计基本指引》(财会[2016]10号)，更深刻的对基本指引的重要性进行了明确，其在管理会计体系当中发挥着引导的功能，是设定建设方案、以及运用指引的前提保障，这也预示着管理会计已由推进指导进入了实施落地的新阶段。
二、公司管理会计体系应用的现状分析
从外国来看，管理会计理论及运用已经相当的普遍，专业的会计管理人才也获得了全球五百强公司的广泛青睐。从美国劳动部公布的2006年调研数据可知：超过九成当地的财务工作者就业于管理会计岗位，其中，有超过七成的时间是在进行决策性工作。列如，管理会计师、财务总监和成本会计师等等，英美等发达国家在管理会计方面进行了广泛的探究，并获得了很多有用的成就。而公司管理会计应用仍处于自发状态，在管理会计领域不乏积极探索和有益尝试，但总体发展仍相对滞后。即：尽管在现实当中对于管理会计这一工具和办法已经有所应用，然而并不清楚其真正的内涵，且缺少全面应用的强烈意识，作为管理会计的组成部分之一，全面预算管理是连接管理会计各个板块的桥梁，管理会计的目标需要依托预算管理和控制来实现。在公司应用全面预算时，在预算的指标设置、实施控制以及考评准则等一些方面依旧有着众多的不足之处，所以，在财务会计向管理会计转型时期，企业全面预算管理体系的建设和完善迫在眉睫。
三、案例——预算管理的应用分析
(一)公司概况
以公司为例，公司是以农业为主业的主板上市公司，是典型的资源性企业，伴随市场经济的持续发展和变动，该企业也承受着众多的挑战，与此同时，亦得到了很多发展的机会。市场多样化的形势，给企业创造了许多发展与壮大的机遇；企业发展战略也给自身的发展带来了很多政策方面的机遇。接下来，文章将重点针对该企业的全面预算管理工作实施深刻、详细的分析。
(二)全面预算管理体系的运行状况
1.全面预算的内容。该公司全面预算内容包括财务预算、经营预算、投资预算、筹资预算和业务预算五部分。2.预算编制的方法。该公司采取以收入为源头，以合理控制费用支出为原则，确定年度经营目标。编制预算时费用按形态划分为变动费用和固定费用，变动费用采取弹性化，固定费用采取刚性化进行预算编制。3.预算编制的流程。该公司采取上下结合的编制流程，首先由下属分子公司制定预算年度经营目标，据此制定预算指标，报公司审批同意。审批同意后由分子公司基层单位和职能部门根据工作计划编制业务预算，下属分子公司审核业务并将审核后的业务预算转换经营预算，进而编制财务预算、投资预算和筹资预算，形成预算草案上报企业行业和职能管理部门审核，按审核结果调整预算草案，调整后预算草案上报公司会计部门汇总编制公司合并预算。合并预算草案报经公司预算管理机构和董事会审核，经股东大会审批后下达预算批复。4.预算的执行和控制。该公司预算一经下达将严格按预算指标执行，将预算指标层层分解、落实到各部门、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。该公司建立了严格、高效的授权审批制度和层级管理体系，对一般事项权限适当下放，提高经营管理效率，对非常规、重大事项和超预算事项重点跟踪和监控，避免预算执行的随意性。同时预算管理部门定期检查预算执行情况，对重大预算项目实施实时监控。
(三)预算管理取得成效
1.完成公司经营目标。公司采取预算管理，将经营目标分解，严格按预算执行，保证完成公司年度经营目标。2.管理成本控制较好。公司管理性费用支出成本明显下降，生产维护性费用支出成效显著提高，保证企业利润总指标的成功实现。3.资金使用效率提高。公司采取资金集中管理模式，实时监督控制资金使用，加快资金运转的效率，激活闲置资金为公司创造新的利润增长点。4.资债结构趋于合理。公司通过预算执行控制，资产总额逐年增加，资产负债率逐年下降。应收应付款项大幅下降，公司资债结构趋于合理。5.强化公司内部控制。通过预算执行控制，公司资金的使用管理工作的重心进入了控制过程，设法使经济活动按计划进行，公司外部的环境在不断的改变，必然会出现执行情况与预算有偏差，通过预算与执行情况进行对比和分析，为公司经营者提供了有效的监控手段。同时全面预算控制把公司内部每个部门的工作成果转变为经济数字，直观体现部门对公司经营目标的贡献，通过运行及监控，暴露公司经营中存在的薄弱点及每个环节的差距，以便及时改进和提高。
四、加强企业全面预算管理中存在的问题
公司实行全面预算管理过程中，虽然取得了一些成绩，但在内、外部环境及技术方法等方面存在以下问题，如：公司部分员工对于预算管理的意识不强；体制和自身结构方面存在缺陷，造成部分预算管理办法未能获得有效落实；在生产运营过程之中，信息化控制手段不足，具体表象为：
(一)预算受到内外部环境的制约
在全面预算管理中，企业环境能够划分成两种类型，分别是外部及内部环境。其中，前者指的是所在的宏观经济和行业大环境，对公司产生着直接或间接的影响，在现代激烈的竞争市场中，来应对日新月异的市场风险，今后的农业可能仅作为公司发展的基础资源，而未必是现在的核心贡献，竞争环境无时无刻均在产生很大的改变，一定要清楚明白的设定好长期的战略，这样才可以满足长远发展的需求，防止因眼前利益而得不偿失。在发展进行时，假如无法准确的设定战略，极容易在一味发展的同时，跟不上环境变化的脚步，从而带来损失。就公司实际情况而言，当前在编制预算的过程中，大部分仍然是基于过往一定时期内的生产能力、以及运营情况，来对收益和运营成本加以简易的升降调整，缺少可靠的根据。这种预算不但无法对公司将来一定时期的发展发挥战略目标指引功效，甚至会导致公司陷入困境。后者指的则是，全面预算管理的企业氛围。最关键的就是管理者应当以身作则，深入领会内部的运行模式，明确这项工作的重要作用，这样才可以全心引导员工努力践行。实施此项工作就是要帮助“领导者解决体制及观念上的问题”。实际工作中由于部分员工预算管理意识不强，将全面预算单纯理解成为财务预算，认为预算的编制和管理是会计部门的工作。编制业务预算时应付了事，造成公司预算不能如实反应经营计划，导致全面预算执行差异较大和频繁的预算调整，不利于公司运用预算管理手段进行生产经营控制。因为预算和现实实行不可避免的会有相应的偏差、和众多未能预期的状况产生，一些管理者因此便会对这项工作存在质疑、甚至是偏见，从而限制工作的顺利实施。
(二)尚未形成科学的预算管理体系
在预算实施的过程中，最前线的基层工作方面，预算及会计骨干团队在体系建设、预算制定、分析以及管控等环节均发挥了积极的作用，然而，对于相关的研究和会计管理在现实中的运用仍然需要进一步提升，公司内部专职管理会计人员更加寥寥无几；管理信息化系统不够完善，有些管理人员对于运营指标及战略计划，自身心知肚明，然而并未将之全面的融入至预算这一沟通平台之中，内部部门相互间的总体性、全面性以及沟通协调较为欠缺，各种业务及职能模块之间的预算并不相互匹配，这种信息管理制度的欠缺能够对预算管理的制定和执行产生极大的消极影响。
(三)缺少健全的全面预算控制和考评制度
企业预算控制以事后控制为主，缺乏有效的事前控制。预算控制以人为控制为主导，定期编制预算执行差异，信息化控制手段缺失。强化全面预算考评能够帮助到落实预算的奖惩特性，预算指标的顺利完成是测评的主要根据，可以给正确的考评结果带来基础保证。但是，当前公司在考核方面存在很多的问题，比方说，缺少明确的主管部门、考核内容比较宽泛、标准规范性不强、员工对于考核机制存在怀疑和不满，从而导致预算的实施面临众多的阻碍。此外，不重视对于预算实施情况进行深刻的分析，亦未给出对应的解决方案，最后造成生产运营风险、以及成本大幅提升等众多问题，这和全面预算管理的初衷完全背离，从而使预算资料的客观性和准确性大打折扣，很难为领导层进行科学准确的决策提供应有的帮助。因为预算的考评与控制制度的欠缺，不利于公司的持续性发展。
五、加强全面预算管理的主要对策
(一)构建有助于预算管理体系的内部环境
在预算编制和实施的过程之中，应以多种方式组织预算理念的宣讲、以及技术的培训，促进员工树立积极的责任意识，也就是，预算编制并非只是会计部门的工作，而应当是全员参与的工作；预算的编制并非是要约束员工，却是要激励员工，同时把员工和公司的利益密切的关联起来，设计每个部门预算分析报告模板，定期组织召开预算分析会议，组织每位中层干部在会议上对推进全面预算管理作专题发言，提出下一步的改进计划，使员工改变原有认识，由“让我做”提高到“我想做”，最大程度的发扬自主性和创造性，才能实现全面预算管理，使公司蓬勃发展。
(二)制定科学的战略性预算目标
为了适应现代经济的快速发展，公司未来发展也是在逐步探索转型，以未来战略发展目标为基础确认预算总目标，并且把预算的实施同战略衔接起来，推行战略指引预算的管理理念，更为深刻和细致的评价将来一定时期之内，外部的政策和经济等环境变动能对企业造成的影响，并且编制出可以有效适应外界环境变化的弹性预算，从而充分发挥全面预算管理的预期指导效果。
(三)全面整合预算管理体系
为了确保预算的有效执行，公司应当由预算的初期准备、事中控制以及事后评价等众多方面，来对公司的内部机构、业务流程以及项目等综合实施细致化管理及全方面控制。其中，前者指的是，实施办法+工具，持续改进+信息化管理，以此综合公司的整体管理水平。建立新型预算体系，一是采用辩证的原则，对历史担当(历史上超财力跨越式发展确实给公司造成了沉重负担，但是也提前享受建设的成果)对现实负责(有历史的经验教训，现在要量力而为，把有效的财力用在刀刃上)，对未来规划(要了解现状和不足，分清轻重缓急，涉及安全、环保、农业基础设施的要做好中长期规划)。二是采用理性原则，开正门、关后门、堵偏门。三是提升效率原则，70%精力编制，20%精力控制，10%精力评价。
(四)完善预算考核评价体系
在预算考核评价工作方面，根据各职能部门的预算任务明确相对应的奖惩机制，科学完善的预算考核机制有助于突出预算的激励约束性能，该机制中必须确立具体的考核部门、细化考核内容、规范考核标准等，做到人人肩上有指标，项项指标有考核，注重奖罚分明，激发员工的自主性和创造性。
(五)建设信息化管理平台、培养管理人才
企业信息化平台目前正处于建设过程之中，因此导致财务和业务间无法获得顺利的对接。通过对土地承包费收缴系统、金蝶财务系统、OA办公系统、资金管理系统和资产管理系统的建设，使信息化渗透到公司生产和运营的方方面面，综合加以监控。并且，能够达成信息的集成化管理，经过把公司的信息流、物流以及资金流等等信息加以整合，以达成6流合1的目标，来加强公司的运营效率，给预算的制定、监管以及考评等带来可靠的数据支撑。借助引进高素质的复合型人才、以及内部重点培育等方法，给公司积累优秀的管理人才资源，培养财务人员向四个全面转型，一是职能转型由“数据提供者”转变成为“经营分析和未来预报者”、二是角色转型由“理财管家”转变成为“管理策略和战略规划家”、三是工具转型就是流程再造和财务共享中心，财务转型始于共享服务，美国纽约时报作家弗里德曼说过：美国之所以强大，是因为有一群天才创设了一套可以由蠢材操作的制度，所以工具转型就是制度+流程+信息化，由人治变成法制成为习惯准则—文化。四是价值转型就是提升内部管理，在资本金融和标准化共享服务领域创造价值品牌，为公司未来发展保驾护航。
六、总结
管理会计和全面预算管理对公司发展具有重要意义，公司在推进管理会计体系应用的建设中充分发挥预算管理战略导向作用，合理的利用资源，运用全面预算管理等管理会计的工具方法，协调管控生产经营活动全过程，推动会计工作转型升级.
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