【摘 要】在高等教育快速发展的今天，资金来源和经济业务呈现出多元化和复杂化，财务管理也面临诸多的问题与挑战。本文从高校预算管理、内部控制制度、资产管理、财务人员配置及财务信息公开等5个方面存在的问题进行探讨，并在此基础上提出具体的改进措施与对策，以期改进财务管理工作，更好地发挥财务管理的内部控制作用。
【关键词】高等学校；财务管理；财政资金
当前，随着高等教育的迅猛发展，高校资金来源和经济业务也呈现多样化、多元化、复杂化的态势，财务管理面临的风险越来越大。建立科学合理的财务管理制度，保障财政资金支出的科学性和有效性，有必要对目前高校财务管理中存在的问题进行探讨和分析，提出相应的解决对策，促进财务事业健康发展，推动高等教育长远发展。
一、目前高校财务管理存在的主要问题
1.预算管理体系不完善
（1）预算编制质量不高
根据财政部门要求，预算编制规程实行“二上二下”的流程，一般在每年的8月份编制“一上”预算建议数，此时正值高校暑假期间，全面预算没能做到全员参与，信息沟通也不够，其他部门参与度和配合度不高，由于普遍认为预算编制是财务部门的事，大多只是粗略地完成本部门的预算申报。而校内各部门在编制预算时也主要采用最简单的增量法或固定法，没有将预算编制与学校的发展规划相结合，容易造成预算编制粗糙，总体编制质量不高，直接影响到预算管理的实际效果。
（2）预算调整随意性比较大
出于预算的刚性和严肃性，一般不得随意提出预算调整。只有当国家政策法规发生重大变化，对预算执行影响较大时，才允许调整预算，其他情况下应谨慎调整。但在实际工作中，由于编制时的不全面、不科学，往往造成调整事项较多，调整也就较为随意，缺失了预算的刚性原则。
（3）预算绩效管理乏力
高校普遍缺乏对预算执行情况的奖惩机制，执行好的部门没有奖励，超支或资金使用效率低的部门没有惩戒，削弱了预算管理的作用和职能。而且高校的预算管理以预算编制和执行为重，过于关注预算投入，却忽视预算产出，基本上没有开展预算的绩效评价，政府资金配置的经济性、效率性和效益性都难以得到切实的保障。
2.内部控制机制不健全
（1）内部控制体系不完善
内部控制制度应该全面而系统，范围应当涵盖高校所有的经济和业务活动。目前高校实际运转过程当中，还普遍存在着以财务制度代替内部控制制度的现象，设计的控制流程又较为简单，且控制范围以经济活动为主，对业务活动的控制缺乏足够有力的制度和措施。
（2）内部控制制度执行不严格
有的高校即便已建立较为完善的内部控制制度，但在实际执行中普遍不太重视，觉得按内部控制流程操作，效率太低，所以没有严格按照内部控制制度要求严格执行，使得内部控制制度难以发挥真正应起的作用。
（3）风险评估体系不完整。随着经济活动的多元化，高校面临着诸多的风险，有法律风险、运营风险、决策风险、财务风险等，而高校普遍对风险管理意识淡薄，对风险的预估能力不足，在对外投资、融资以及基本建设项目方面没有经过完整系统科学的评估论证。
3.资产管理不科学
（1）资产利用效率低下
学校领导重视教学和科研，对这些部门的设备购置申请特别支持，资产使用部门在购置资产时很少做可行性论证，有时为了教学评估或科研项目特意购置的大型设备，在评估或项目完成后就长期闲置，资产浪费现象较为严重。还有的使用部门投入实验室建设时盲目追求高端先进，没有考虑到后续使用维护能否跟上，造成巨额购置的进口设备闲置和浪费，国有资产使用效率不高。
（2）重购置轻管理
随着高校办学规模的扩大，高校资产比重在逐年增加，管理工作也越来越复杂。但实际中，重购置轻管理现象较为普遍，对资产没有清晰的统筹规划，缺乏统一管理与控制的具体措施。从归属来看，有的高校成立了资产管理部门，有的高校还未考虑成立资产管理部门。因此，对资产管理的不重视已经普遍成为高校资产管理的短板。而且资产管理人员在具体工作中重视对实物资产的管理，缺乏对无形资产的价值认识，尤其缺乏对知识产权、专利权的管理保护意识，造成无形资产管理的失效。
4.财务人员配置不重视
（1）财务负责人不具备专业背景
高校普遍重视教学和科研投入，重视相关人才引进，却忽视财务管理在高校发展中的重要作用，普遍把财务部门列入后勤服务部门，认为财务工作只是收钱报销，没有按专业技术人员的标准和要求配置财务人员。由于高校中干部聘任一届为3年，因而财务部门负责人最多干完两届即6年就要轮岗，高校中具备财务专业背景和实践经验的人员并不多，因而出现了干部不愿去财务部门轮岗的现象。目前很多高校的财务处处长，大都从其他部门轮岗过来的，因为缺乏财务专业知识，大部分专业工作依赖财务处副处长来完成，也就无从谈起对财务工作的管理创新。这样的干部配置，既不符合《会计法》“担任单位会计机构负责人的，应当具备会计师以上专业技术职务资格或者从事会计工作3年以上经历”的资格要求，又削弱了财务部门的专业技术力量，不利于财务工作的创新发展。
（2）合同制或劳务派遣人员队伍不稳定
高校领导层认为财务工作只是收收付付，思想上不重视对财务人员的配置，加上高校编制紧张，人才的引进大多用于教学和科研，财务处即便人手不足，也只同意增加合同制或劳务派遣人员，而且近年来比重有逐步增加的势。据调研，宁波高校财务部门的合同制或劳务派遣人员比重约占1/3。由于这类人员收入较低，工作又较繁重，流动性大，使得财务队伍极其不稳定。
（3）缺乏高素质财务人员
财务专业知识具有实时性，需要财务人员与时俱进，熟悉政策变化及时更新知识。而事实上，由于高校中财务人员地位较低，在职称、职务评定中没有优势，很多财务人员缺乏积极向上的动力，缺乏学习求知愿望，专业知识老化，不愿使用新技术，跟不上时代发展的需求，也缺乏服务意识、沟通能力和创新需求，满足不了新形势下高校财务管理的职业素养。 5.财务信息公开不到位
高校领导普遍认为财务信息是机密的，不宜公开，即便上级要求公开，也是越粗越好，关键资金的使用明细并不愿意对外公开。根据财政部要求，单位年度预算、决算应及时公开，三公经费也要对外公布，接受社会大众的监督。高校一般会在内部的教职工代表大会上给予公开，但是整体上披露的财务信息还比较滞后，监督作用不强。
二、解决高校财务管理问题的对策
1.建立科学的预算管理体制
预算管理是涉及整个学校全局性、系统性和综合性的管理活动，既涉及到学校战略目标的实现，也会影响到具体的日常管理，需要所有职能部门的配合和全体员工的参与。
首先，高校应建立预算管理决策机构，如预算管理委员会，负责部署、审议单位年度预算方案，财务部门具体负责预算的编制、审核、控制、调整和分析等，确保预算的权威性。借鉴国家财政部门“二上二下”预算编制流程，高校内部也采用“二上二下”方式编制年度预算。决策层根据学校的战略目标确定每个部门的预算目标，各个部门根据预算目标编制本部门预算方案提交预算管理委员会审议，预算委员会在总体平衡后下达指标给各个部门，上下结合，形成全面预算的最终方案。
其次，重视预算方案的调整工作。预算管理委员会应加强对预算调整方案的审议，根据授权进行审批，严格把关。对于预算外的项目支出，应当按照预算管理制度的规定，按程序审批，采用刚性执行和柔性控制相结合，提高资金使用效率和效果，推动预算目标的实现。
最后，建立预算绩效考评体系，财务部门要对各部门预算执行情况和资金使用效益进行跟踪分析，对预算执行的合理性和科学性进行评价，追踪分析评价结果作为各部门下一年度安排预算资金分配的重要参考依据，增强全体员工实现预算目标的主动性和责任性，推动高校提高预算管理水平。
2.健全内部控制机制
根据财政部《行政事业单位内部控制规范（试行）》和《关于全面推进行政事业单位内部控制建设的指导意见》的精神，高校要抓紧制定内部控制制度，从预算业务、收支业务、政府采购业务、资产管理、建设项目、合同等六个方面，全面建立、有效实施，确保内部控制覆盖单位经济和业务活动的全范围，贯穿内部权力运行的决策、执行和监督全过程，规范单位内部各层级的全体人员。只有建立内部控制制度时考虑具有可操作性，在实际工作中才能有章可循，按制度办事，对于已建立的内部控制制度，才能真正发挥内部控制的作用。
3.加强资产管理
高校资产总量增加迅速，要建立统一的资产管理机构，组织协调全校资产管理工作，统筹资产的配置、使用、处置。大额资产配置须经过科学论证，资产投资决策时需经过相关专家论证，资产配置应与学校长远目标规划相结合，经过必要的集体决策，避免重复建设，重视资产管理产生的经济效益。
4.加强专业财务管理队伍建设
高校正在按照财政部的要求实施精细化、科学化的财务管理，需要高素质的财务人员来匹配。首先，应配备具有专业背景的财务部门负责人，全面领导财务部门的工作。其次，要配置稳定的财务人员，尽可能考虑控制男女人员比例搭配。财务部门可根据工作职责，把职能划分为收费管理、会计核算、预算管理和财务管理四个内部职能，从核算、报账向管理、分析转型发展。
5.推动财务信息公开透明
高校的资金来源多数是财政资金，财政资金使用情况应向内部教职员工及社会公众及时公开。特别是高校年度预决算、三公经费、会议费和培训费等广大教工较为关注的支出，强化资金的使用情况和效益情况监督监控，促使高校资金使用高效合理合规，加强高校党风廉政建设。
总之，新形势下需要新的财务管理模式和理念，通^完善高校财务制度，加强高校财务管理，提高财务人员素养，为促进高校发展提供财务保障。
参考文献：
[1]王国利.严肃财经纪律加强中央基层预算单位财政预算监管[J].财政监督，2016年第12期.
[2]周晟帆.行政事业单位部门预算管理改进初探[J].中国管理信息化，2016年第6期.
