彼得·圣吉(Petersenge)在与美国管理大师彼得·德鲁克(PeterDrueker)的谈话时，感到:着眼于创新与着眼于解决问题两者之间似有所区别。现代企业占主导地位的思路就是怎样去解决问题和如何产生创新的思维。德鲁克说:我们不能低估工商管理学院过去50年的影响与成绩，“解决问题”与“创新思维”就是EMBA管理教育的精髓。有些公司创建几十年仍能存活，这就是靠“解决问题”，但在发展到一定阶段后，光靠“解决问题”是远远不够的，而应该寻求“创新”的突破。中国的医院目前都面临着一个难题，那就是在新的竞争环境下，我们医院的管理者们运用原先的管理理论和管理手段，已经无法适应市场。
这对于中国众多中小医院来说，如何有力地面对设备先进、服务意识强的合资医院、国内蜂拥而起的民营医院、以及实力庞大的大型医疗集团，是个亚需解决的问题。而解决问题的不二法门就是学习，学习，再学习，不断的吸收先进的思想和理论，提升自身的素质，提高管理水平。从我们的医院来讲，提供服务的同质化很强，医院营销策略的差异化也不是特别明显，今天出的诊疗服务或方法，明天别人就会跟进。在这样一个环境下，你的医院没有自己独特的核心竞争力，实际上你的策略也没有竞争力，并宜策略的制定最后还要靠管理人员来执行。所以，一个医院的建设、人力资源体系的建立，可能是医院未来几十年发展过程中的核心竞争力。打造一个卓越的医院管理团队，未来的竞争力就有差异化了。同一个策略，在我这个医院管理团队里，如果执行力很强的话，我就能够成功。所以，未来的竞争，实际是执行力的竞争，是人力资源的竞争，是医院管理团队成员整体素质和能力的竞争。首先，作为医院的经营者、管理者来讲，自身的素质是很重要的。
事实与实际调研结果表明:当医生成为“医生执行官”时，其忠诚度也会随之从“医学专业”转向“医院组织”，并且会被其他执业医生以否定的眼光来看待。组织理论已经将管理者和医生关系描述为一种松散连接的专业性行政系统，二者各有其各自的价值观、目标和期望，但又存在某种程度上的依存关系。如果医院的“执行官”(管理者)不具备某种管理的素质，学是学不来的。但如果你有这种素质，却没有经过专业化的训练，就像做运动员一样，就算你有天赋，你也不能成为奥运冠军。所以，在我们通常所说的EMBA管理教育是帮你训练，而能不能拿冠军是运动员自己的事。作为医院的领队人，先天的素质和后天的训练是同等重要的。当你要把医院做大做强的时候，首先你需要一些专业知识的训练，其次你要雇更多的人或内部提拔一些人。你怎么管这些人?如果你不懂系统管理，你没有接受过高水准的训练，你就很难理解他们。过去皇帝不需要参加科举，但一定要学四书五经，否则他就无法管理士大夫、君臣。所以我们在学习或者选派医院中高层管理者参加EMBA进修时，我们的一个想法就是:要培养高素质的医院管理团队，就要像培养世界冠军一样，他们没有学这些东西已经很不错了，要想继续成功，他们就要继续学习。从管理教育的角度来说，他们最需要系统的知识教育。
原来都是打游击的，不会指挥一个大的军队，钻小山沟可以，指挥不了阵地战。EMBA管理教育从不号称要把这些人都培养成医院院长，我们只培养具有管理医院素质的人，他们需要进一步的提高，并能在医院管理实践中运用知识，这样才能成功。我们发现中间存在一个很大的误区，商学院培养的是职业经理人的后备人才，不是现实操作型的人才。(编辑：biyelunwen.yjbys.com)
