有效的危机处理依赖机制，但机制本身并不能产生权威，权威必须通过人的作用展现。
研究危机与权威的关系问题时，国际政治往往要揭示下面四个相互矛盾的现象。
第一，危机侵蚀权威。这点并不复杂，危机本身就是对权威的藐视与挑战。甚至可以说没有这种藐视与挑战，也就没有了危机本身。
第二，危机中又最需要权威，有以下几个原因：一是危机本身的突发性和危机中前景的不确定性，使人们普遍渴望通过权威克服危机时刻的不确定感；二是危机决策作为非常规决策和非程序化决策，必须来自权威方面的核准和议定；三是危机处理中最需要的力量整合，只有通过权威才能有效完成。
第三，危机中往往又最缺乏权威，多集中于以下几个原因：一是在扑朔迷离的乱象中情况不清、发展不明，决心难下；二是危机决策所包含的巨大责任和风险，使人望而却步；三是出自对丧失权威的担心，自觉不自觉地在危机中躲避和放弃领导权。这的确是一个矛盾现象：危机中最需要权威，又最缺乏权威。权威缺失，往往成为危机处理失败的开始。
第四，危机中又诞生新的权威。危机环境中对危险方向的判断、对威胁程度的估计、对应对措施的选择，是对领导者素质最为严峻的考验和最为全面的检验。危机过程也许短暂，但公众注意力高度集中，事件进程分外明显，领导者的正确应对，果断处置，有效控制，往往会以平时数倍甚至数十倍的效益，化为新权威形成的基础和资源。所以危机既是权威的风险，也是权威的机遇。
有效的危机处理依赖机制，但机制本身并不能产生权威，权威必须通过人的作用展现。基辛格说：检验政治领导人的水平，是看其能否在事变发生之前对其做出充分的估计。其实问题不止于此。对危机决策来说，领导者真正面临的困难并不是缺乏对情况的掌握，也不是缺乏对危险性质的判断，甚至不是缺乏对结局的设想。真正的困难是在了解了形势、了解了对手、了解了危险之后，多种利害交织中对自身承担风险能力的判断与衡量。危机中这样的情况并不少见：了解情况越多越犹豫，掌握情况越多决心越难下。这是危机中思维的关节点。这个关节点可能冲过去，也可能冲不过去。不论是否能够冲过去，都可以看到危机中严重的风险和巨大的不确定性所带来的心理冲击，其影响大大高于危机本身所具有的客观能量。
危机中有效权威的作用，主要表现在以下几个方面：
第一，控制事态。从根本上说，危机处理的第一要务不是解决问题，而是控制事态；不是追求实现最佳目标，而是避免出现最坏结局。联邦德国前总理赫尔穆特・施密特一句话：“真正的问题是无法解决的，我们只能因势利导”，成为危机处理中一句名言。要因势利导，就不能失控。要控制事态，就要引导舆论，掌握力量，把握局面，控制就是因势利导的第一步。它提示我们针对危机必须有所行动。虽然行动不一定能够完全实现控制，但是不行动却肯定会使危机处于失控状态。
在追求控制、避免失控的过程中，一定的妥协退让不但必要，而且不可缺少。如果不妥协、不退让就能实现控制，危机很可能原本就不会发生。但即使在妥协和退让过程中也不能忘记，危机控制能力最终不会取决于左右逢源和上下周旋的能力，而是来源于对危机升级能力。要有效控制和制约危机的进一步扩大和升级，则必须具有能够使危机升级并且升级后使对方遭受更大损害的能力，这是最根本的危机控制能力。不具备这种能力，不但难以摆脱被动，更加难以实现主导。
第二，承担风险。促人挺身而出的，是责任；使人望而却步的，则是风险。如果说控制能力是危机中权威必须具有的关键能力，那么承担风险，就是危机中领导者不可回避也无法回避的现实责任。认为危机中可以不冒风险，能够找到一种100%正确、100%保险、万无一失的处理方案，是一种不切实际的幻想。有百利而无一弊的方案在危机处理中从来没有，有的只是在风险与目标中进行利益权衡。
要看到，危机中面临的风险由应付危机的能力决定，也由确立的目标决定。应付威胁的能力越强，危机中的风险越小，反之越大。确立的目标越高，风险越大，反之则越小。要降低风险，一是增强力量系数，二是降低目标值。当增强力量系数受到诸多客观因素限制时，降低目标值就成为领导者在危机中规避风险、化解风险的普遍选择：使目标有限化、目标多样化、目标实现逐步化如此等等。降低目标就是降低风险，分散目标就是分散风险。但在此过程中一定要注意，目标定得再低，也不能低于国家利益基线。一旦低于这条利益基线，风险便会从另一个侧面陡然升高。这是危机应对中的一条定律。利益从来与风险成正比。危机中任何处置措施的选定都会面临风险，任何方案的实施都必须克服风险，无法躲避。敢于面对风险、承担责任，才有可能适时控制局势，迈出化解风险的第一步。得不到化解的风险，往往要导致更大的风险和损害。
