摘 要：随着以工程总承包管理模式为基础的AP1000系列第三代核电项目建设管理的快速发展，通过建立总承包项目费用控制预算对项目成本进行管理，起到改善企业经营管理、提高企业管理水平、提升企业竞争能力的作用。文章主要从项目承接、策划、实施三个阶段来论述总承包项目费用控制预算的建立，现结合AP1000核电工程项目管理特点，阐述全周期总承包项目费用控制的建立。
关键词：总承包项目；费用控制；预算
以AP1000系列核电建设工程为代表的第三代核电，突破了传统PMC发包模式，以工程项目总承包管理模式为主体。在保证项目质量、项目进度、实现客户满意的前提下，如何建立费用控制，进行成本管理，获得利润最大化，是企业获得经济效益的重要管理问题。
总承包合同层面的成本管理则是总承包方全部负责的重点工作，不仅直接影响项目成本控制目标的实现，还直接影响到总承包企业的经营业绩。总承包商需要对总承包价进行分解，编制详细费用控制预算，控制立项、承诺、变更、和支付，把总承包合同范围内的成本控制在合同总价以内，并实现盈利。
1 项目费用控制基本理论
一般会计学原理将控制分为事前、事中、事后控制，对于项目工程来说就是项目实施前、实施中、实施后，也即项目的承接、策划、实施和收尾几个阶段。费用控制是指对现金流、资金平衡、费用偏差的计量分析，提前预测可能发生的各项费用，并分析影响这些费用的主要因素，主次分明，同时抓大不放小，在可控制的范围之内，建立项目全周期费用控制预算。
项目全周期预算是根据总承包合同编制本项目的各类费用预算，有效地进行成本控制，包括：项目控制预算、公司控制预算、项目执行预算。
项目控制预算是为了保证项目有效地实施，经总承包公司批准的项目资金使用或项目成本控制预测额度，是项目全周期预算的重要组成部分，是项目部编制项目执行预算的基础。包括：建安预算、采购预算、调试预算、管理预算、风险预算等。
公司控制预算是指项目总承包合同签订后，由公司进行资金控制或费用控制的部分，是全周期预算的重要组成部分。包括公司管理费预算、公司利润、项目风险费、公司统筹基金。
项目执行预算是项目部为了进行项目成本控制，细化公司的项目控制预算目标，编制具体的、可操作的并经公司批准的控制费用预测。
2 项目承接阶段费用控制预算的建立
项目承接阶段是项目的起始阶段，是关系项目能否成功拿到手的关键环节，也是费用控制的起点，主要包括项目的协商谈判以及合同文件的订立。称为项目报价预算，即根据招标文件或业主要求，结合本项目工程范围、所在地区的自然、工程计划进度、施工组织方案及公司资源配置等情况，完成本项目合同范围的收入预测，是承包合同价格洽谈的基础。
2.1 项目报价预算的构成
根据国际原子能机构（IAEA）推出了一套标准的核电总投资成本账户系统。核电工程预算一般参照IAEA的成本账户系统设置预算科目体系。预算科目大致分为三级。其中，一级科目清单及各部分成本比重见表1。报价预算的构成根据合同范围的不同，对科目名称进行调整。
2.2 编制项目报价预算的程序
①熟悉合同范围，确定报价科目及依据《核电建设项目费用项目划分表》明确报价项目名称，规范明确的报价范围。
②根据预算资料深度，选择预算方法，进行成本预算。
③根据投标环境，决策报价方案。
④依据报价方案在预算成本的基础上进行报价计价，形成最终报价。
2.3 报价预算的编制方法及成果文件
在报价预算阶段，一般有别于估算阶段选择确定性费用预算法。该方法的详细程度会因提供数据的详细程度不同而有所不同，通常会根据设计图纸和设计信息进行详细的工程量清单统计并预算。完整的详细费用估算会详细界定所有费用，包括现场直接费、现场间接费、企业管理费以及设备费。因核电项目报价内容繁多，一般报价预算除编制说明外还形成以下附表：
A.核电工程EPC报价汇总表
B.核电工程核岛建筑工程报价表
C.核电工程核岛结构模块报价表
D.核电工程核岛安装工程费分系统报价
E.核电工程核岛安装工程主材费报价表
F.核电工程核岛设备购置费报价汇总表
G.核电工程核岛设备购置费分系统报价表
H.核电工程核岛主设备价格表
I.核电工程核岛开口项设备价格表
J.核电工程核岛BOP工程报价表
K.核电工程工程其它费报价表
L.核电工程项目管理费明细表
M.核电工程项目其它费用明细表
N.核电工程项目风险费计算表
3 项目策划阶段项目全周期预算的建立
项目策划阶段是影响项目费用的主要方面，主要是在签订项目框架协议或总承包合同后，项目控制对框架协议或合同价格进行分解，决定以后的费用花费在哪里，也是总承包项目费用控制预算建立的重点。但由于项目管理费涉及费用多且分散主要由财务部牵头编制本项目的管理费预算，组织人力资源部、安全质量部、计划发展部、建造中心、办公室、信息文档部等相关部门进行编制，并将结果报项目控制部。项目控制部建立项目预算执行台帐，实时监控项目预算执行情况。如项目执行预算已经调整，且已严重影响项目控制预算，项目控制部应及时组织编制项目全周期预算调整方案，并按照项目预算上报的规定审批进行调整。
项目全周期预算由项目控制预算、公司控制预算、项目执行预算组成。且项目控制预算包含公司控制预算、项目执行预算。 3.1 项目控制预算编制流程
根据项目控制的组织结构以及全周期预算的编制原则要求，项目控制预算编制流程主要包括：制定计划、申报审查、协调平衡、审核批准、分解下达5个阶段，如图1所示。
3.2 项目全周期预算编制方法
按照工程总预算以及年度预算的特点，考虑到项目建设的连续性，一般采用滚动计划的方式进行编制，在核电工程全周期预算编制过程中，主要采用以下方法：
①关键路径法，是应用网络模型描述工程项目所有活动的内容和顺序关系，据此选择最优方案的一种计划管理方法。利用关键路线法能在网络模型上直观地分析大型工程项目所需时间和费用的关系，找到缩短工程时间节约费用的关键所在。利用关键路径法进行投资安排，主要是通过关键路径分析，安排工程预算。
②相关回归法，是建立项目投资与相关工程计划数据（如工程量）的相关关系，从而进行投资安排的一种方法。如对于某些人力消耗为主的项目，其投资于人力需求之间存在较强的线性关系，可以通过人力需求的相关回归求出投资需求。
③价格计划网络法，是因为核电工程在正式编制工程总预算时，主要设计、设备供应合同均已经签订或谈判结束。按照上述主合同确定的资金需求计划是编制工程预算的重要参考。在编制合同预计支付曲线时，除了参考合同的资金需求流程外，还要重点关注合同支付条件以及合同执行风险等因素，以提高投资需求预测的准确性。
3.3 公司控制预算、项目执行预算的作用及操作
在明确项目控制预算后，相关指标的控制责任要落实到对应的业务团队和项目团队，落实的过程是指标分解的过程。项目控制预算分解过程，如图2所示。
合同执行往往会影响总承包商的利润。如果项目控制预算指标无法调整，风险损失成本将首先用风险准备金补偿。若不够，再用利润补偿，风险损失过高，则造成亏损。
4 项目实施阶段费用控制预算的建立
在项目实施阶段，项目控制预算一经批复下达，项目部就必须认真组织实施，并将指标层层分解成项目执行预算，从纵向、横向落实到所属单位各部门、各环节。项目部定期将项目预算执行情况以报告的形式向项目控制部报告，对于预算执行中存在偏差较大的项目，要作特别说明。而且项目控制部对项目部预算执行情况进行监控，对于异常情况，应及时向项目部核实，必要时向预算实施细则委员会汇报，并采取相应措施，以确保项目预算指标的实现。
在AP1000依托项目是通过PTN及赢得值技术的运用来实现对项目实施阶段的费用控制。
4.1 PTN技术在项目实施阶段费用控制的运用
PTN（Potential Trend Notice）潜在趋势通知。AP1000核电项目管理PTN技术是项目费用系统建立一个与项目执行预算相匹配的项目费用基准、项目进度基准，任何与之偏差引起的工程量、费用、进度和和合同条款的变更，都将发起PTN，并且PTN发起人可以是项目管理部门的任何工程管理人员。通过发起PTN预警，并登录至台账中心统一跟踪管理。PTN经过专业的合同、费用及进度的影响的专项措施，以支持费用控制，以及后续商务问题的处理方案。
为了更有效的进行项目控制，及时预警项目进度/费用偏差，快速制定纠正方案，PTN尽可能及时、快速发布。因此PTN发起可分为两个阶段，第一阶段，PTN分析根据掌握的信息，粗略估算费用影响，一般仅为数量级估算，此阶段的PTN关键在于其时效性，“鸣叫预警”。第二阶段的PTN最重要的是分析偏差并提供详尽的支持性资料提供相应的缓解计划建议，以支持项目决策并解决问题。故PTN提前发现项目进展过程中的潜在问题，收集汇总各种信息，提供索赔依据，是预算控制的预警及记录工具，实现从微观事件上监控预算管理。
4.2 赢得值技术在项目实施阶段费用控制的运用
AP1000核电工程项目建设管理基于赢得值原理和PRISM-Project Mananger软件赢得值管理功能，结合AP1000核电工程建设的特点，根据项目费用分解结构（Cost Breakdown Structure，简称CBS），主要按照以下思路实现对设计者阶段、采购阶段、以及施工阶段的全过程项目赢得值进行分析。
PRISM Project Mananger―当前全球领先的企业级项目管理软件引入到工程项目管理工作中，以实现对项目进展状况的及时跟踪和有效控制。PRISM系统易与其他软件例如进度控制软件P
6、物料管理软件ShawTrac、合同管理软件。以及财务管理软件等进行数据交互和数据集成，从而实时跟踪、识别工程项目建设过程中潜在的费用超支、工期滞后等问题，从而有利于项目管理组织及时采取纠偏，实现从宏观数据上监控预算管理。
5 结 语
综上所述，核电总承包项目费用控制预算的建立需要贯穿整个工程的始终，随着新技术及管理方式的不断深化，必将对核电工程建设领域以及中国电力工程建设领域整体项目管理思路的提升、管理方法的发展以及管理能力的提高起到积极的推动作用。
