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战略地图课件篇一
一、一个公式：突破性成就=描述战略+衡量战略+管理战略
不能描述就不能衡量，不能衡量就不能管理；
1、如何描述战略《战略地图》
2、如果衡量战略目标《平衡记分卡》
3、如何管理战略《战略中心型组织》
即：突破性成就=战略地图+平衡记分卡+战略中心型组织
二、一个模板：战略达成的因果关系与可视化路径
1、财务层面：长短期力量的战略的平衡；
2、客户层面：战略的基础是差异化的价值主张（总成本最低、产品领先、全面客户解决方案、系统锁定战略）；
3、内部流程：价值通过内部流程创造；
运营管理：生产并向客户提供产品和服务；
客户管理：建立并利用客户关系；
创新：开发新产品、服务、流程、关系；
法规与社会：遵章守法，满足社会的期望，建立繁荣社区；
4、学习与成长：无形资产的战略协调一致；
人力资本：战略能力，执行战略活动所需的技能、才干和知识的能力；（战略工作组羣）
信息资本：战略信息，支持战略所需的信息系统、网络和基础设施的能力；（战略it组合）
组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力（文化、领导力、协调、团队工作）；（组织变革议程）
三、衡量无形资产—战略准备度
第一级：提供人力资本、信息资本、组织资本度总括信息；
第二级：描述每个无形资产如何与目标内部流程相结合度信息；
第三级：描述个别无形资产度特征（他们对战略工作对资格）；
四、“规划战役”六步骤：
1、确定股东/利益相关者对价值差距；
2、调整客户价值主张；
3、为持续性结果规划时间表；
4、确定战略主题（少数关键流程）；
5、确定和协调无形资产；
6、确定执行战略所要求的战略行动方案并按期预算。
一、战略地图是企业战略及其实现的可视化表达，是描述战略的一种沟通工具。通过战略地图企业中所有的成员可以用一个通用的语言来沟通战略。同时运用战略地图可以梳理出一套相互关联的的目标，最终达成共识战略。
二、图、卡、表
“图”指的是战略地图，企业首先通过运用战略地图，将企业战略进行系统的描述，为了进一步推动企业战略的落实，战略管理部门需要通过运用“平衡记分卡”，组织相关部门跟据战略地图，确定战略主题并分解战略目标、明确关键驱动因素和指标，使公司各部门、各岗位清晰的知道共识战略定位及战略目标。接着企业继续通过行动计划和kpi等其他绩效考覈工具驱动个人行为紧紧围绕平衡记分卡目标和指标，由此推动公司战略真正得以实施，这个是就是“战略行动计划表”。
因此，战略地图结合平衡记分卡等其他工具，共同构成了一个完整的战略沟通、分解、跟踪的管理工具。换句话说战略地图是平衡计分卡的本源，即战略地图在前，平衡记分卡在后。平衡记分卡是战略地图的反映，组织成员通过战略地图来理解企业战略，并分解成平衡记分卡。平衡记分卡将战略地图的战略目标转化为一套全方位的绩效量度指标和战略行动方案，从而作为后续kpi和日常绩效考覈的工具的指标和考覈内容的'来源。
通过运用战略地图实现hr自身价值，公司战略地图明确后，作为hr首先需要在企业内部宣贯战略地图，为公司管理者及员工所理解。其次hr需要绘制出人力资源管理战略地图，即以清晰而简单的逻辑关系目标描述出hr是如何为公司创造价值。
hr为企业创造价值主要通过两个途径，一是人力资本最大化，二是人力资源成本最小化。hr需要从企业战略出发，进行人力资源战略规划，确保人力资源计划与企业战略保持一致，准确规划设定出关键战略工作组羣，确定各个战略组羣所需的关键的人才数量，分析现有人才供给及需求预测，确定企业净需求，分别对各个工作羣组所需要的知识经验、技能、动机和价值观进行适配，规划处未来人力资源准备度提升的工作计划，以提高hr战略准备度，从而解决战略实施过程中的人力资源问题。
另一方面是提高hr增量产出，就是通过合适的绩效计划和绩效管理，配合相应的素质模型建立和职业生涯设计，来解决既有工作能力，已经符合相应岗位要求的人才未来发展问题，通过相应制度安排来提高这部分人才对企业做出更大的贡献。
实现人力资源成本最小化，需要提升人力资源管理的生产效率。其途径有：一是优化hr价值组合；二是优化hr转换成本。所谓优化hr价值组合，就是通过薪酬安排，福利安排，健康与社会保险的安排，正确处理劳资关系和权益保障，对企业所能够给hr部门的各种价值进行最佳组合，以实现企业人力资源管理成本的最小化。二是优化hr转换成本，就是通过有效的人力资源规划，进行相应的工作分析，现有人力资源的分析，提出未来人力资源需求；同时进行合适的hr配置，在合适的时候招聘到合适的任岗人员，通过素质模型建立、培训和职业生涯设计来达到较好的人岗适配，人尽其才，才尽其用，同时还要通过绩效管理和竞聘上岗及合理的淘汰机制，淘汰不能胜任岗位的人，使企业的hr转换成本最小化。如此，才能为其他创造出真正的价值，进一步实现hr自身的价值。
战略地图课件篇二
（1）战略地图的原则：内部流程和学习成长层面的战略目标不能单独予以优化。
（2）通用战略：
总成本最低战略——遵循总成本最低战略的公司必须保证质量可靠，从而使客户发现和修正缺陷的成本更低；此外，缩短客户订购产品和服务时间、收到产品和服务时间，以及缩短订购和收到产品或服务的经过时间。
产品领先战略——强调产品领先和产品创新，强调前卫客户看重并愿意支付更高价格的特征和功能。突出的表现为比竞争对手产品优越的速度、精确、尺寸或其他特征。
全面客户解决方案——强调建立与客户的长期关系；客户感觉公司会理解他们的业务或个人事务，相信公司能提供化解方案。
锁定战略——公司通过为客户创造较高的转换成本，产生长期的可持续性价值。
为表达战略的动态性，战略地图要增加三个因素：
量化——在战略地图中建立目标值和确定因果关系；
确定时间线——确定战略主题如何创造短期价值、中期价值和长期价值，以维持平衡的、持续的创造价值；
选择行动方案——选择能够帮助企业在一定时期内实现目标业绩的战略投资和行动。
（3）规划战略的六步流程：确定股东/利益相关者的价值差距；调整客户价值主张；为持续性结果规划时
间表；确定战略主题（少数关键流程）；确定和协调无形资产；确定执行战略所要求的战略行动方案并安排预算。
战略地图课件篇三
（1）企业的战略描述了它如何为股东、客户和国民创造价值，如果企业的无形资产占到75%以上的市值，它的战略制定和执行需要清晰地说明无形资产的运用和协调。
（2）平衡计分卡框架的重要因素：财务层面，客户层面，内部层面，学习与成长层面。四个层面之间有着一定的因果关系。战略应该是平衡的，四类内部流程中，每类至少有一个主题被包含进来。
（3）无形资产创造价值的特点：价值创造是间接的，价值与战略环境有关，价值是潜在的，资产是相互配套的。
（4）财务层面是长短期对立力量的战略平衡，他保留利润最大化为公司的最终目标。公司财务业绩改进的基本方法：收入增长——通过加深与现有客户的关系，企业能够创造盈利性收入增长；通过销售全新的产品，企业也能够创造收入增长。生产率提升——公司降低直接成本和间接成本来降低总成本，通过更有效地利用它的财务和实物资产，减少支持业务所需的营运和固定成本。
（5）客户层面：战略的基础是差异化的价值主张。在客户层面，收入增长战略要求特殊的价值主张，它描述了企业将如何为客户创造差异化、可持续的价值。常用的客户成果指标客户满意度，客户保持率，客户获得率，客户获利率，市场份额，客户份额。客户层面不同的价值主张有：最佳购物或总成本最低；产品创新和领导；提供全面的客户解决方案；锁定——是指公司为客户创造高转换成本时发生的。
（6）内部流程实现的两个关键的战略要素：它们向客户生产和传递价值主张；为了财务的生产率要素，它们改善流程并降低成本。
四组内部流程：
1.运营管理流程：从供应商获得原材料→将原材料转变为产成品→向客户分销成品→管理风险
2.客户管理流程：选择目标客户→获得目标客户→保持目标客户→增长目标客户
3.创新流程：识别新产品和服务的机会→对研究和开发进行管理→设计和开发新产品和服务→将新
产品和服务推向试产
4.法规与社会流程：环境→安全和健康→招募实践→社区投资
（7）学习与成长：无形资产的战略协调一致。平衡计分卡的战略地图的第四个层面，学习与成长描述了组织的无形资产及其在战略中的地位。三类无形资产：人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性；信息资本：支持战略所需的信息系统、网络和基础设施的可用性：组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力。
战略地图课件篇四
（1）四个运营管理流程：
1开发并保持供应商关系。其中供应商关系管理的目标有：降低总获得成本，获得及时交付的供应能力，开发高质量供应商能力，运用来自供应商的新理念，实现供应商伙伴关系，外包成熟、非核心产品和服务。 2生产产品和服务，其管理目标有：降低生产产品和服务成本，持续改进流程，改进流程反映程度，提供固定资产利用率，提高运营资本。
3向分销客户提供产品和服务：其管理目标有：降低服务成本，快速反应向客户交货，提高质量。
4风险管理。其中五级公司风险管理方法：减少与财务困境相关成本，减少重要的非多样化投资者面临的风险，减少税负，减少监督成本，为投资提供内部资金。管理风险指标有：管理财务风险/保持高信用质量，管理运营风险，管理技术风险。
（2）四个客户管理流程：
1选择客户，确定对企业有吸引力的可细分客户。客户细分应该基于客户价值主张来进行，相对容易观察的特征有：人口统计学因素、地理因素、生活方式因素。
2获得客户，最困难最昂贵的就是客户管理流程。
3保留客户，典型的客户保留流程目标和指标有：提供优质的客户服务，创建增值伙伴关系，提供卓越服务，创造高度忠诚的.客户。
4客户增长
（3）创新管理流程
1创新的重要性：创新驱动客户获得率和客户增长率、利润提高和客户增长度；如果没有创新，客户的价值主张最终要被模仿；没有创新组织对标准化产品和服务只能采取价格竞争。
2创新的四个流程：识别新产品和服务机会；管理研发组合；设计和开发新产品和服务；新产品和服务上市。第三篇：无形资产
（1）协调：为了创造价值，无形资产必须与企业战略保持一致，无形资产只是在企业战略的背景下才能产生价值，战略协同是从无形资产中创造价值最主要的原则。
整合：无形资产战略作用的发挥不能只依赖孤立的基础。公司所有无形资产的提高必须要一体化计。划的支持。
（2）描述无形资产
无形资产的概念：存在于公司内，用于创造不同优势的知识；公司员工满足客户需要的能力。
无形资产的指标：人力资本——战略能力：执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力。
信息资本——战略信息：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力。
组织资本——文化：执行战略所需要的共同使命、愿景和价值的意识和内在化。
领导力：调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性。
协调：组织各级战略与目标、激励协调一致。
团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共享。
（3）协调和整合无形资产
沟通战略地图和无形资产三个协同技术：战略工作组群，战略it组合，组织变革议程。
（4）衡量无形资产
战略准备度——与流动性雷同，准备度越高无形资产协助创造现金速度越快。当内部流程创造了更高水平的收入和利润，战略准备度才能转换为有形价值。人力资源无形资产的准备度对于战略成功是必要条件，不是充分条件。
（5）人力资本准备度（hc）：这一指标反应了员工技能、知识和诀窍的有效性，这些技能、知识和诀窍主要用来执行对战略成功直观重要的内部流程。
1确定战略工作组群
2构建能力图解
3评估人力资本准备度
4人力资本开发计划
（6）信息资本是新经济时代创造价值的原材料。包括信息系统、数据库、图书馆和网络在内的信息资本。信息资本包括技术基础设施和信息资本应用程序。
（7）衡量信息资本准备度的衡量原则：信息资本应用程序和it基础设施的战略准备度是最有意义的指标，衡量了支持支持公司战略的信息资本准备程度。衡量方法有谱系式信息资本衡量方法。
（8）组织资本的组成部分：
文化：执行战略所需要的使命、愿景和核心价值的意识和内在化
领导力：各层级中动员组织朝着战略发展的合格领导的可获得性
协调一致：个人、团队和部门目标和激励与战略目标的实现相结合
团队工作：整个组织共享的具有战略潜力的知识
（9）文化反映了刻画团队或组织职能特征的主导态度和行为。通常管理者认为：在执行业务时战略要求
基本变革；在组织各级，战略必须通过个人执行；作为这些变革的先决条件，新态度和行为在团队内将被需要。
（10）文化价值的衡量很大程度上依赖员工的调查。气氛是源自社会心理学-对员工动机和行为的组织影响。文化是源自人类学-文化试图捕捉组织的共同意义、假设和价值系统。
（11）团队工作和知识共享这样的资产比所有员工共享公司的知识具有更大的潜力。知识管理系统包括：创造知识、组织知识、开发知识、分配知识。
