学习中的快乐，产生于对学习内容的兴趣和深入。世上所有的人都是喜欢学习的，只是学习的方法和内容不同而已。大家想知道怎么样才能写得一篇好的心得体会吗？下面我给大家整理了一些心得体会范文，希望能够帮助到大家。
企业高层管理人员心得体会企业高层管理人员培训的培训内容篇一
初到云南分公司，一片祥和。温暖的氛围让我有家的感觉。但突然有一天我从同事嘴里听到了喋喋不休的抱怨与不满，我这才意识到原来风平浪静之下满是波涛汹涌。如果不尽早疏导，迟早有一天会爆发。但这问题存在的根本原因我还没有找到，或者更准确的说是我暂时还没有能力找到。
20xx年5月25日，董事长把“中高层管理技能提升训练”培训的机会让给我去，我非常感激。我想，经过培训应该有助于我找到分公司管理存在的问题，并慢慢进行改进。
独自外出，本身就是一种宝贵的学习与锻炼。一个人从熟悉的城市到陌生的地方，找路、结识新朋友、感受不同城市的文化，这一切都让我兴奋。
两天的课程，我认真准备、全情投入、踊跃发言、积极交流。我想大部分同学都记住了我，我也获得了更多表达自我，了解别人的机会，整个培训过程我是充实的，收获颇丰的。
中层管理就如同象棋中的车马炮，最灵活好用，招人喜欢，同时又最先被牺牲。我喜欢这个比喻，形象又有点无奈。处于中层的管理者确实面临着“上压、下挤、左搓、右揉”的境遇，作用关键却又处境尴尬。如何才能成长为职业的中层管理，我们需要改进的确实还很多很多。通过两天寓教于乐的课程，以及与老师和来自其他企业的同学的交流，我总结了一些我在此次培训中的所得。
大部分中层管理都是由优秀的员工晋升而来，角色转换后，岗位对我们提出的要求也有了明显的变化。除了要重新调整自我管理的方式方法和侧重点，还要增加管理别人的技巧与能力，只有这样才能从优秀员工华丽转身成为优秀管理者。
自我管理——“外修内立”
外修，修的是效能。如何提高工作效能?时间管理是重点。事情按照重要紧急、重要不紧急、紧急不重要、不紧急不重要，把60%的时间放在重要不紧急的事务中去，减少深陷紧急事务不能抽身的尴尬，合理分配时间资源，瞄准重要的工作。内立，立的是信任。真诚体量，勇担责任。建立一个让员工愿意全情投入的团队，信任和安全感是必不可少的。
管理员工——把握方向、指导方法、控制秩序
帮助下属把握方向是优秀管理者的前提。管理者必须了解企业的发展方向和整体目标，清楚的知道自身工作于组织目标的联系，以帮助下级确定具体的工作方向和角色定位。帮助下属达成工作目标，即是指导方法的问题。优秀的管理者要了解自身和员工的优势和短处，建立有效的工作流程和思维方式，并在工作中有指导和鼓励性反馈。帮助下属不偏离目标，即控制秩序。管理者需根据实际情况建立行为准则，保持有效的工作秩序，并对下属偏离目标的行为给予有效的反馈。
在整个培训过程中，老师穿插着生动的游戏、视频进行讲解，让我们对工作中遇到的管理问题得到了深刻的感受，而不是生硬的记忆。
反思分公司的种种问题，脑海中渐渐有了较为清晰的图式。管理者的使命就是打造一个优秀的团队出色完成组织目标。我定会将所学融入工作中，努力协助周总建设好云南分公司。
企业高层管理人员心得体会企业高层管理人员培训的培训内容篇二
在公司领导的关心与重视下，我参加了公司举办的中高层领导管理能力提升训练的学习。通过王老师的精彩讲述，使我受到了一次深刻的管理技能教育，对我的管理能力提升有很大帮助。这是一次非常难得的学习机会，使我在今后的工作中更有信心和能力去完成公司交给我的各项任务。
本次培训的主题分为三个部分：领导力提升训练、执行力提升训练、沟通力提升训练。下面以这五个部分为出发点，谈谈我对这次培训的感想。
企业的执行力是一个系统、组织和团队。一个企业是一个组织，一个完整的肌体，企业的执行力也应该是一个系统、组织和团队的执行力。执行力是企业管理成败的关键。只要企业有好的管理模式、管理制度，好的带头人，充分调动全体员工的积极性，管理执行力就一定会得到最大的发挥。事实上，企业并不缺乏伟大的战略思想，缺乏的是有效的执行。
然而，团队执行力的高低往往取决于公司的中坚力量，团队的执行力是企业执行力的核心，因其既能把目标变成绩效，又能教导培养塑造员工的职业习惯，从某种意义上讲，员工执行力=管理者的领导力。因此，如何成为一个成功的、优秀的、充满活力的领导者，是每一个作为管理者必须深深思考的问题。
管理是指通过计划、组织、激励、领导、控制等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以其高效的达到组织目标的过程，是基于人性和人群差异性基础上的民主化、科学化操作，以达到预期目标的活动过程。传统意义上的管理就是制定，执行，检查和改进。制定就是制定计划（或规定、规范、标准、法规等）；执行就是按照计划去做，即实施；检查就是将执行的过程或结果与计划进行对比，总结出经验，找出差距；改进首先是推广通过检查总结出的经验，将经验转变为长效机制或新的规定；再次是针对检查发现的问题进行纠正，制定纠正、预防措施，以持续改进。
然而，由于这种传统的管理思维方式重在要求对下属人员的管理和执行，很少重视被管理者真正的内心感受，虽然在一定程度上能够很好的控制下属的行为，却很难使下属产生工作的积极性和主人翁意识。因此，要应运而生一种新的管理思维方式。
（1）关心。把他的心关起来，使其跑不掉；
（2）开心。因关心而开心，丝毫没有抗拒的力量；
（3）放心。部署开心，好好做事，主管自然放心。
1）掌握沟通知识，这属于知识、见识阶段的修炼。
2）掌握沟通技术，这属于技术、技能阶段的修炼。这个阶段要求修出一技之长。
3）提高沟通素质，这属于素质、素养阶段的修炼。这个阶段需要完善我们的软实力，要博览群书。
4）要有沟通智慧，这属于智慧、智能阶段的修炼。
5）要修炼沟通能量，这属于“神功、神通”阶段的修炼。“神功”是某一技之长的尽头，术的尽头是道。
6）要达到沟通的最高境界，这属于无他阶段的修炼。一个人如果能够达到如此境界，就没有什么能够阻拦沟通的脚步了。
要注意沟通与商量的的作用的区别：管理讲求沟通，领导则推崇好好商量。管理只能管好人的身体，领导才能抓住人的心。
作为一个优秀的领导者，在时间管理和情绪管理方面都应有自己独到的安排。在有限的时间里，为达到目标做出最合理的时间安排是一个领导者应该具备的基本素质，是一个企业成功的前提条件，是使下属员工们的工作能朝企业战略前行的保障。而情绪管理是作为领导者应该具有的自我调节手段和方法，是保障与人相处的基本礼仪和态度，是管理层核心动力、凝聚力的基本前提，是与下属员工默契配合使工作效率最大化的前提条件。
通过这次培训班的学习，使我认识到培训学习对于一名中层干部是十分重要的。虽然这次培训时间不长，但效果却非常好，必将成为我今后工作的“加油站”，为更好的工作奠定更加坚实的基础，并且所学内容很值得我在日常工作中不断的去体会和实践。在实际工作中我们每一个人的潜力都是无限的，只要能充分发挥自己的优势和克服自身的缺点，转变思维方式，开拓创新，勇于实践，用所掌握的理论来指导实践，我相信我会成为一名更加优秀的中层干部，更好的为广汇新能源公司工作。
企业高层管理人员心得体会企业高层管理人员培训的培训内容篇三
高层人员激励机制面面观
在现代社会中，随着企业竞争的日益加剧，人才战略在企业竞争优势中逐渐占据主导地位。企业高层人员的工作绩效，是决定企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一，他们主要参与公司决策、战略的制定和监督执行工作，如果工作积极性不高，会严重影响企业效益的提高，制约企业的长期发展。而人员激励机制的运用，可以指导有效地指导企业激励员工。因此，如何激励中高层管理人员，充分发挥他们的工作潜能，为企业创造出最大经济价值，是现代企业管理的重点。华恒智信分析员基于多年的实践研究经验和理论成果，对如何构建企业中高层人员激励机制进行深入探讨，从薪酬激励、绩效考核和授权等多个方面提出性意见。
1. 构建科学合理的薪酬激励机制
提高薪酬水平是也是一种最常用和最有效的员工激励手段，但是在提高薪酬水平的同时，更要注重薪酬结构的设计，尤其是对中高层管理人员，构建科学合理的薪酬结构，可以提高薪酬激励的效用。最常用的方法是建立“宽带薪酬”制度，扩大薪酬范围，适当提高绩效奖金等浮动性薪酬所占的比例，将其与工作业绩挂钩，可以起到很好的激励作用。
大多数中高层管理人员都是企业的核心人才，为了更好地留用核心人才，需要加强对他们的长期激励作用。企业股东和高层管理人员所追求的目标不一样，股东希望实现企业利益最大化，而高层管理人员则希望实现自身效用最大化。因此，需要通过激励和约束机制来引导和限制高层管理人员的行为，使其和股东的利益追求尽可能趋于一致，而股权激励就是一个有效的解决方案。股权激励可以有效防止高层管理人员的短期行为，降低高层管理人员的流失率，对引导其长期行为具有较好的激励和约束作用。而股权激励最常用的方法是“股票期权”和“经营者持股”，很多国际知名企业都采用这种薪酬激励模式，来提高高管人员的企业忠诚度和责任感，最大程度地发挥他们的潜能，为企业创造更多的价值和利益，取得显著成效。
2.注重非物质激励
对于提高中高层管理人员薪酬体系的激励效用，还可以采用非物质激励的方法，如加强中高层管理人员的荣誉激励，评选企业年度先进人物，授予管理创新荣誉称号等等。公司在授予荣誉称号时需要灵活多变,充分认可管理人员的突出贡献。通过荣誉激励手段，中高层管理人员可以清晰地认识到自己的价值，获得成就感，提高工作动力，同时对与其他管理人员来说也是很好的学习榜样，激励他们更加努力工作。
3. 充分授权
对中高层管理人员合理充分授权，为他们提供自主创新的发展平台，在保障公司利益和制度的前提下自由发展，自主决策和监督执行，充分激发其工作积极性和创造性，提高工作能动性和成就感。
4.职业生涯管理
根据中高层管理人员的个人特点和不同需求，为他们制定适合自身发展的职业生涯通道，从而增加他们的企业忠诚度，产生激励作用。大多数员工，特别是企业的高层管理人员，都会有自己未来职业发展的期望和目标，并会积极创造条件以达到期望的职业目标。因此，企业就需要根据企业的总体发展目标和中高层管理人员的不同特点，制定科学合理的人力资源规划，将中高层管理人员的自身发展与企业发展结合起来，为他们提供适合自身发展的工作机会和条件，有目标才会有动力，工作才会有激-情。
5. 目标激励
目标激励是一种很有效的员工激励方法，对于中高层管理人员来说也同样有激励效果。根据企业的发展战略和目标，明确中高层管理人员的工作职责，为其制定略高于自身能力的工作目标，并尽可能量化管理人员的工作目标。制定合适的业绩评估方法和标准，以确保绩效评估的科学性、公平性和合理性，使薪酬制度的激励作用得到充分体现。对中高层管理人员定期进行业绩评估，工作表现好的员工给予一定奖励，提高其工作积极性。
在对中高层管理人员进行激励的同时，也要注重对他们的监督管理工作，加强约束机制，从而保障企业制度的良好运行。企业要把握好授权的艺术，合理授权，不能盲目授权，以避免形成“办公室政治”，企业内部人员拉帮结派，不利于员工的团结协作，降低工作效率，严重影响企业内部的稳定性。
一、股权激励原理
股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策﹑分享利润﹑承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务。
在现代企业中，所有权与经营权是分离的。股东拥有公司的所有权，受其雇佣的高级管理人员则实际直接经营着公司。然由于实务中股东和公司高级管理人员追求的目标并不完全一致，且双方掌握的信息也并不完全对称，故而可能出现公司高级管理人员损害公司利益的情形。为了充分激发公司高级管理人员的工作热情，使其追求的目标和公司股东的目标趋于一致，股权激励方式应运而生。通过使高级管理人员在一定时期内持有股权，享受股权的增值收益，并在一定程度上承担风险，可以使其在经营过程中认真履行职责，更多地关心公司的利益，从而在实现公司利益最大化的基础上达到自己利益的最大化。
二、股权激励的设计因素
不同的国家，股权激励的设计因素可能不同，本文仅是基于我国国内的法律规定探讨股权激励的设计。
1、激励对象：主要为公司的董事、监事和高管人员。但是，由于股权激励的良好效果，在国外股权激励的范围正在扩大，其中包括普通雇员的持股计划、以股票支付董事报酬、以股票支付基金管理人的报酬等。
2、激励方式。包括限制性股票、股票期权及法律、行政法规允许的其他方式。
3、标的股票来源。公司可以采用向激励对象定向发行股份、回购本公司股份，以及法律法规允许的其他方式作为标的股票来源。
4、标的股票数量。上市公司全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数累计不得超过公司股本总额的10％。非经股东大会特别决议批准，任何一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授的本公司股票累计不得超过公司股本总额的l％。以上所称股本总额是指股东大会批准最近一次股权激励计划时公司已发行的股本总额。标的股票数量是股权激励计划中特别需要均衡考虑的因素。数量过少则难以起到激励作用，激励目的难以实现；数量过多则对股本影响过大，并进一步使得股东权益问题变得敏感。
5、行权价格。上市公司在授予激励对象股票期权时，应当确定行权价格或行权价格的确定方法。行权价格的确定是股权激励的重要环节，直接关系到激励效果。
6、权利有效期。股票期权的有效期从授权日计算不得超过l0年。股权激励固然是长期激励，但不能无限期持续，应有一定的有效期间，以督促权利人行权。同时，股权激励也不能在授予后立即实现权益，否则可能导致短期套现行为，激励将蜕变为一次性福利。激励对象，特别是公司高管，属于公司内幕信息知情人员，非常易于出现内幕交易或操纵股价的行为，对其行权时间的限制也非常必要。
7、行权所得股票的转让。股票期权从本质上来说是通过激励对象对上市公司股份的买入与卖出实现激励的。行权后购得的股票能否转让、如何转让直接关系到激励收益的变现，是股票期权中十分现实的因素。
三、股权激励的方案设计
（一）股票期权
股票期权是增值赠予股票的主要形式，指经股份公司股东大会同意，授予董事、高管及技术人员在特定时间以固定价格购买公司股票的权利。股票期权实质上是一种选择权，即被授予者享有的在未来规定的若干年内（行权期）按授予时（授予期）规定的价格（行权价）和数量（额度）自由购买公司股票（行权）的权利，这个权利被授予者可以使用，也可以放弃。实施股票期权的假定前提是公司股票的内在价值在证券市场能够得到真实的反映，所以被授予者为了得到股票升值给自己带来的好处，会尽力表现以使公司的业绩不断改善、使公司股票的价值不断上升。
实施股票期权必须具备的基本条件是：首先，法律和制度允许，使期权的设计、授予、行权等环节都有法可依；其次，要有一个有效的证券市场，使公司股票的价值能够得到真实反映；最后，企业本身要有较好的成长性，保证股票有较大的.增值空间。
方案评价：
股票期权作为一种激励方式，其优点主要体现在：1、股票期权使经营者和股东形成利益共同体，弱化了委托代理矛盾，减少了监控费用；2、股票期权减少了经营者的短视行为，使决策和利益取现符合公司价值目标，同时也提高了管理效率和经营者的积极性、竞争性、责任性和创造性，这些都有效提高了公司的运营质量和业绩；3、股票期权可以很好地整合人力资源，通过这种方式，企业可以通过优胜劣汰选择有能力的经营者，可以稳定工作出色的管理人员，同时这种开放式的股权结构有利于吸引人才。
股票期权激励的风险主要体现在： 1、公司股价上涨的原因有很多，除了管理层努力工作可以提升业绩和股价以外，还有很多其它的原因也能促使公司业绩或股价的上升，故如果公司业绩或股价上升的原因主要是非经营性因素，管理层就会在股票期权计划中坐享其成。2、对一些业绩较差的公司也实行股票期权计划，在确定行权价格时，如果以每股净资产为基础，公司管理层也能从股票期权计划中轻易获得良好的差价收入。3、公司管理曾为了获得利益，可能采取不正当手段刺激股价，如利润操纵、粉饰包装业绩、减少分红、提高利润留成，甚至直接与机构联手操纵拉抬股价。此外，股票期权会加速公司管理层与员工收益的两极分化，不利于调动广大员工的积极性。4、就投资者而言，如果在行权后未抛售所购股票期间，公司股票价格下跌，股票购买人就会遭到损失。
（二）虚拟股票
虚拟股票模式是指公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益。如果实现公司的业绩目标，则被授予者可以据此享受一定数量的分红，但没有所有权和表决权，不能转让和出售，在离开公司时自动失效。在虚拟股票持有人实现既定目标条件下，公司支付给持有人收益时，既可以支付现金、等值的股票，也可以支付等值的股票和现金相结合。虚拟股票是通过其持有者分享企业剩余索取权，将他们的长期收益与企业效益挂钩。
虚拟股票的典型表现形式就是股票增值权，所谓股票增值权即公司授予激励对象一种与实际持有股票同等的股票增值带来的资本利得的权利。被授权人在约定条件下行权，公司按照行权日与授权日二级市场股票差价乘以授权股票数量，发放给被授权人现金。
方案评价：
虚拟股票激励模式的优点在于：1、不会影响公司的总资本和所有权结构，并有效地解决了股权激励中的股票（股权）来源问题；2、虚拟股票的激励作用受证券市场的有效性影响要小，因为当证券市场失效时，只要公司有好的收益，被授予者仍然可以分享到其中的好处。
此种模式的风险主要体现在：由于与标准股票期权“公司请客，市场买单”（公司将股票以行权价授予高管人员，然后由高管人员自己去二级市场上出售获得收益）不同，此方式为“公司请客，公司买单”。被激励人员的收益不直接来自于市场，因此公司也需要提取激励基金来保障收益的兑付，兑现激励时现金支出压力较大，特别是在公司股票升值幅度较大时，公司可能面临现金支出风险，因此一般会为虚拟股票计划设立专门的基金。
（三）持股计划
1、限制性股票。是持股计划为特定目的而设计的一种具体方式，做法是公司将一定数量的限制性股票无偿赠与或以较低价格售与激励对象，在时间安排上一般是一次授予分阶段兑现。受限股票的抛售一般受服务期限制，在规定的服务期限内被授予者不能出售其得到的限制性股票。除受服务期的限制外，限制性股票的出售往往还受业绩目标的限制，如规定在激励对象没有按规定达到工作目标的情况下，公司有权将免费赠与的限制性股票收回或以激励对象购买时的价格回购限制性股票。如果在这个限制期内经营者辞职或被开除了，股票就会因此而被没收。
2、业绩股票。这是持股计划的另外一种方式，主要用于激励经营者和工作业绩有明确的数量考核指标的具体业务的负责人。与限制性股票不同的是绩效股票的兑现不完全以（或基本不以）服务期作为限制条件，被授予者能否真实得到被授予的绩效股票主要取决于其业绩指标的完成情况，在有的计划中绩效股票兑现的速度还与业绩指标完成的具体情况直接挂钩：达到规定的指标才能得到相应的股票，业绩指标完成情况越好，则业绩股票兑现速度越快。
3、员工购股计划。这种方式在美国应用广泛，是面向企业全体员工的福利性比较强的股权激励工具，有时也作为企业创始人（或大股东）实现资本退出的有效途径。由于政府将其视为企业安排员工退休养老计划的一部份来看待，在税收上给予参与esop的各方（企业、股东、贷款银行、员工等）以相当多的优惠，所以各方都乐于参与。在典型的esop中，员工购买公司股票的资金是靠银行贷款解决的，具体方法是银行按esop计划贷款给公司，由公司转借给员工。还款方式则是由公司代员工直接分期向银行还款，公司代员工还款的数额作为员工薪酬福利的一部份。员工根据归还银行贷款的数量得到相应数量股票的所有权。员工未还款部份的股票由esop的执行机构（基金会或信托机构）代管并行使所有权。当然参与esop计划的员工要行使对其已经拥有的公司股票的处置权是受到一定的服务时间限制的。
方案评价：
此种方式的优点主要体现在：1、使公司普通职工广泛享有资本，使他们可以同时获得劳动收入和资本收入，从而增强职工的参与意识，调动职工的积极性。2、该种方式是完善公司治理结构，改善企业效率的重要举措；3、此种方式是公司抵御敌意收购的有效对策。
此种激励方式的缺点主要体现在：1、如果员工持股比例过于小的话，未必能真正起到激励作用；2、许多企业操作不当，对员工持股予以强制化和平均化，从而引起员工反感抵触，使这种激励方式的作用没有有效发挥。
（四）期股
期股即所有者和经营者约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购股价格一般参照上一会计年度的资产净值或出资原始价确定。同时对经营者在购股后再出售股票的期限作出规定。期股一般在转为现股之前没有所有权，但有收益权，收益用于购买股份。期股是典型的带有中国特色的股权激励方法，其实质上是一种通过被授予人部份首付、分期还款而实现对企业股权（或股份）拥有的股权激励方式，是一种中国式的“持股计划”形式。因企业实施股权激励的目的不同，具体的期股操作方法上又可分为若干种，比如按授予对象不同就可分为经营者持股、管理层持股、骨干人员持股以及职工持股等；按持股人的形态不同又可分为自然人直接持股、自然人委托持股、中间公司持股、持股会持股和信托机构持股等。
方案评价：
期股激励的优点主要表现在：1、经营者的股票收益难以在短期内兑现，股票的增值与企业资产的增值和效益的提高紧密联系起来，这就促使经营者将会更多地关注企业的长远发展和长期利益，从而在一定程度上解决了经营者的短期行为；2、经营者的股票收益中长期化，这在一定程度上克服由于一次性重奖使经营者与员工收入差距过大所带来的矛盾，有利于稳定；3、可以有效解决经营者购买股票的融资问题。
期股激励的风险主要体现在：在此种激励方式种，所有权是虚的，只有把购买期股的贷款还清后才能实际拥有；表决权和分红权是实的，但是分得的红利不能拿走，需要用来偿还期股。要想把期股变实，前提条件必须是把企业经营好，有可供分配的红利。如果企业经营不善，不仅期股不能变实，本身的投入都可能亏掉。
四、股权激励应注意的问题
公司股价与公司长期价值并不一定完全一致，两者的相关性取决于市场的有效程度。而在股权激励中，公司高管关心的是其股票出售的价格而不是公司长期价值本身。由于激励成本的限制和公司高管投资能力的限制，公司高管持有股份的数量是有限的，公司高管持股时间也是有限的，这些都制约了股权激励的效果。股权激励中，公司高管的收入与股权的价值变动有关，但是股权价值的变动不仅仅取决于公司高管本身努力，同时还受到经济景气、行业发展等因素的影响。国外已经有人对公司高管因经济景气而获得的巨额股权增值收益提出质疑。
第二、过小的持股数量起不到激励效果。
从实务操作可以看到，中国公司的经营者持股占总股本的比例普遍偏低，并且公司高管的持股情况与公司业绩并不存在明显的相关性，从而认为过低的持股比例并不具有激励作用。但是如何确定合适的持股数量，一种观点是提高公司高管持股占总股本的比例。在具体的实施过程中，由于目前国内企业高管的风险承担能力和投资能力的限制，不可能大量购股，从激励成本考虑，也不可能给予过多的奖励股份。而期权激励不需要高管承担风险，所以相对来说，可以通过提高期权数量使经营者的利益与公司价值增加更多地结合起来。另一种观点认为，公司高管持股不在于占总股本的比例大小，也不在于持股多少，关键在于高管在公司的投资占其自身总收入和自身总财产的比例，但实际上这是一厢情愿的想法。公司高管不会愿意接受过多的风险，而且即使高管将其有限的资产投入企业，由于其持有股份在公司总股本所占的比例极小，使得公司的收益损失落实到其身上的份额很小，过小的影响当然也就不可能具有足够的激励作用。
第三、股权激励并没有解决公司高管的选择机制问题。
实务中，一些企业的问题并非单纯的激励机制问题，而是公司高管本身素质的问题。对本身并不具备相应能力的高管实施激励是没有任何价值的。公司高管的选择要通过市场机制来实现，只有真正具有能力的高管才有实施股权激励的必要。
第四、政企不分的情况下，股权激励的作用也很难充分发挥。
在政企不分的情况下，由于政府的处处干预，许多情况下公司高管的业绩很难明确界定。当政企不分有利于企业时，公司高管人员获得股权增值收益是不合理的，对公司股东和其他员工也是不公平的；当政企不分不利于企业时，公司高管人员当然也就不会愿意承担股权贬值的风险。
第五、股权激励是有成本的，而并不是“公司请客，市场买单”。
公司在给其高管以期权、期股等股票增值收益权都是有成本的，公司在设计股权激励方案时必须考虑投入产出的平衡和公司内不同成员的利益平衡。
企业高层管理人员心得体会企业高层管理人员培训的培训内容篇四
乙方：
队(科、室) 姓名：
岗位：
一、甲方义务：
1、甲方为乙方贯彻国家有关安全生产的方针政策、法规法律和规章制度，并对乙方每年进行两次安全培训。
2、甲方为乙方提供安全生产工作所需条件、设备、设施、经费、场所。
3、甲方按国家有关规定为乙方提供劳动保护用品。
4、定期召开管理人员会议，介绍公司安全生产情况，总结分析安全工作中存在的问题、隐患，制定加强管理的规章制度。
二、乙方义务：
1、认真贯彻执行国家有关安全生产的方针、政策、条例、指令。
2、自觉遵守国家有关安全生产的法律、法规、规程、标准和技术规范。
3、严格执行矿有关安全生产的管理办法、管理制度，管理措施，规范自身行为，自觉遵章守纪，按章作业，狠反“三违”。
4、乙方必须依法管理，做好自主保安，不违章指挥，不出现轻伤及以上事故。
5、乙方在工作岗位上应履行以下义务。
(1)爱岗敬业，扎实工作，有超前管理意识。
(2)勤奋好学，专研技术，不断提高管理水平。
(3)工作雷厉风行，不拖不压，保证政令畅通。
(4)组织参与安全大检查，对查出的问题，隐患及时整改。
三、甲、乙双方责任：
1、甲方不履行以上义务应承担相应的法律责任。
2、乙方不履行以上义务应承担相应的法律责任。
3、乙方违章指挥造成安全事故承担相应的责任。
四、本协议从签字之日起生效，自合同终止时作废。
五、本协议未尽事宜，由甲、乙双方协商解决。
六、本协议一式三份，甲方二份，乙方一份。
甲方： 乙方：
代表： 代表：
年 月 日 年 月
企业高层管理人员心得体会企业高层管理人员培训的培训内容篇五
一、在入职培训中让我感受最深的是恒大集团高尚的企业文化，我个人也的企业文化是公司发展的根基，公司不用的企业文化和核心理念，在当代社会发展的大潮中必定会被淘汰。恒大集团的精准策划、艰苦创业、无私奉献、努力拼博、责任精神、狠抓、办事高效的工作作风凝聚为恒大集团高尚的企业文化，是使恒大集团稳定发展的主题;我选择了恒大集团，从真正意义说崇尚恒大集团的企业文化和核心理念，我希望能够在恒大集团的高尚企业文化里将培养合格的人才。
二、加入恒大集团偶然，恒大团队的发展战略、品牌意识、精品意识和高层管理团队的先进的管理思想和超前的竞争意识，深深的凝聚着我的红心;英明的核心及高效的管理团队，让我在面对以后的工作中充满动力与信心。学习更让我不后悔认识了成熟的现代化的恒大集团公司，了对当代社会核心能力的意识。
三、紧密型集团化的管理模式达成了恒大的三个“”，就象培训中说的了全国各地区公司不走弯路、降低了投资风险，精品模式得以不折不扣的复制到全国，企业 文化地传承到全国各地区公司，使全国员工都能秉持恒大作风。这是恒大集团得以高速发展的基础，是实施“规模+品牌”发展战略模式的一大创举。
当企业面临着发展需求时，，最最核心的制约因素人力资源。场经济体制下，人力资源在企业中的作用。培训人力资源管理所的手段和方法，企业都非常。培训往往事与愿违，培训在低上徘徊。以至许多从事人力资工作的人培训是“美丽的陷井”，企业对培训工作的支持仅仅停留在精神上鼓励。纵观企业培训工作的，就不难理解培训的低效、无效甚至是负面的。
1、 盲目跟风，为赶时髦做培训，为培训而培训，流行培训课程，企业就组织员工参加培训。
培训需求分析是培训工作最关键和最基础的一项工作。企业往往这项工作。做培训不需求分析，就不知道培训内容;培训，培训事倍功半。培训计划摆设，为计划而计划，为应付检查而做计划。
思维问题。岗位分析从事者应具备的知识和技能，而是从课程入手，考虑课程的培训能知识，这自然就会跟风赶时髦。
2、 培训工作的理解偏差。企业培训是人力资源部的工作，培训需求分析自然人力资源部的事。其实不然，企业有上百个岗位，涉及几十门学科，这靠人力资源部力量就能需求分析工作的，而是要求企业每个都，协作，正如教育部不会制订每一专业的课程设置。人力资源部的主要责任是制订培训制度、培训体系，培训体系的运作。
3、 企业专职或兼职讲师，教材开发力量。每个企业是技术、工艺管理等都有独特之处，并社会上的培训资源就能企业的培训需要。企业内部专职或兼职讲师，平时疏于教材的开发和对积累的经验总结，培训时教材东拼西凑，难以培训。
4、 培训与企业的的管理体系脱节，配套的培训管理体系来激励员工参加培训的愿望，员工培训，的处罚制度。
鉴于，企业要使培训的投入和产出成正比例，从结构化的培训体系入手，扎实培训工作的每环节。
企业高层管理人员心得体会企业高层管理人员培训的培训内容篇六
乙方：_________
根据《中华人民共和国劳动法》，经甲乙双方平等协商同意，自愿签订本合同，共同遵守本合同所列条项。
一、劳动合同期限
第一条本合同期限类型为_________期限合同。
本合同生效日期：_________年_________月_________日，终止日期：_________年_________月_________日，其中试用期_________。
二、工作内容和义务
第二条乙方同意根据甲方工作需要，担任岗位工作。甲方可依照有关规定，经与乙方协商，对乙方的工作职务和岗位进行调整。
1.遵守国家宪法、法律、法规;
2.遵守甲方的规章制度;
3.维护甲方的荣誉和利益;
4.忠于职守，勤奋工作;
5.履行保守甲方商业秘密，不得利用甲方的商业秘密为本人或其他经济组织和个人谋取不正当的经济利益。
三、劳动保护和劳动条件
第四条甲方安排乙方每日工作时间不超过八小时，平均每周不超过四十小时。甲方由于工作需要，经与工会和乙方协商后可以延长工作时间的，一般每日不得超过一小时，因特殊原因需要延长工作时间的，在保障乙方身体健康的条件下延长工作时间，每日不得超过三个小时，每月不得超过三十六小时。
执行综合计算工时制度的，平均日和周工作时间不超过标准工作时间。
执行不定时工时制度的，工作和休息休假乙方自行安排。
甲方安排乙方执行_________工时制度。
第五条甲方延长乙方工作时间，应安排乙方同等时间倒休或依法支付加班加点工资。
第六条甲方为乙方提供必要的劳动条件和劳动工具，制定工作规范和劳动安全卫生制度及其标准。
甲方应按照国家或当地政府
有关部门的规定组织安排乙方进行健康检查。
第七条甲方负责对乙方进行政治思想、职业道德、业务技术、劳动安全卫生及有关规章制度的教育和培训。
四、劳动报酬
第八条甲方的工资分配应遵循按劳分配原则，实行同工同酬。
第九条在法定工作时间内，乙方完成规定的工作任务，甲方每月_________日以货币形式足额支付乙方工资，工资不低于_________元，其中试用期间工资为_________元。
第十条甲方安排乙方加班或延长工作时间的，按《劳动法》第四十四条和国家有关规定支付工资报酬。
第十一条由于甲方的原因，使乙方不能在法定工作时间内提供劳动的，甲方保证支付乙方的生活费不低于_________元。
五、保险福利待遇
第十二条甲乙双方应按国家和当地人民政府关于社会保障的有关规定交纳职工养老、失业和大病统筹及其他社会保险费用。
甲方应为乙方填写《职工养老保险手册》。双方解除、终止劳动合同后，《职工养老保险手册》按有关规定转移 。
第十三条乙方患病或非因工负伤，起医疗期和医疗期满后关于本合同的办理，按照劳动部颁发的《企业职工患病或非因工负伤医疗期规定》执行。
乙方患病或非因工负伤，其医疗和生活费用按照_________执行。
第十四条乙方因工负伤的工资和医疗保险等待遇按国家和当地人民政府有关规定执行。
第十五条甲方为乙方提供以下福利待遇：_________。
六、劳动纪律
第十六条乙方应遵守甲方依法规定的规章制度;严格遵守劳动安全卫生、工作制度和工作规范;爱护甲方的财产，遵守职业道德;积极参加甲方组织的培训，提高思想和职业技能。
第十七条乙方违反劳动纪律，甲方可依据本单位规章制度，给予必要的纪律处分，直至解除本合同。
七、劳动合同的变更、解除、终止、续订
第十八条订立本合同所依据的法律、行政法规、规章发生变化，本合同应变更相关内容。
第十九条订立本合同所依据的客观情况发生重大变化，致使本合同无法履行的，经双方协商同意，可以变更本合同相关的内容。
第二十条经甲乙双方协商一致，本合同可以解除。
第二十一条合同期内，甲方委派乙方到境内外甲方所属机构工作的，原有劳动合同仍然有效，但应和企业签订有关境内外工作的协议;经甲方批准，乙方到境内外非甲方所属机构担任一定阶段工作的，可由乙方与该机构签订有关协议。
第二十二条乙方有下列情形之一，甲方可以解除本合同：
1.在试用期间，被证明不符合录用条件的;
2.以欺诈手段订立本合同的;
3.严重违反劳动纪律或甲方利益造成重大损害的;
4.严重失职、营私舞弊，对甲方利益造成损失的;
5.泄露甲方商业秘密，给甲方造成严重损失的;
6.被依法追究刑事责任的;
9.劳动合同订立时依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的。
企业高层管理人员心得体会企业高层管理人员培训的培训内容篇七
; 如何激励企业高层管理人员 随着知识经济的到来，企业与企业之间的竞争日益表现为人才的竞争，人才的流动率成为 了企业的一大隐患，特别是企业高层管理人员的流失。 至于要如何去激励高层管理人员， 且留住人才呢?下面就随爱汇网一起来了解下吧!激励企 业高层管理人员的办法在国家不断深化经济体制 改革的背景下，我国企业高层管理人员的流 动性大大提高。 一方面，高层管理人员的合理流动可以促进社会 和企业人力资源的优化配置;另一方面， 高层管理人员的高流失率往往会给企业带来巨大的直接与间接成本， 极大地影响到企业员工的 士气，降低了企业的整体绩效水平。 如何设计出一种能够吸引和利用高级人才，把人力资本开发到最大、人力资源配置到最优 的激励制度，是中国企业建立现代企业制度的关键。 1 我国企业高层管理人员制度激励的现状对于正处于转型期的中国企业来说， 制度激励问 题相对于管理激励问题来说更具有根本决定性和现时意义。 特别是在企业高层管理人员的制度激励方面还存在一些问题，主要表现在以下几个方面： 1.1 高管薪酬结构不合理 基本薪酬所占比例偏大，浮动薪酬，尤其是与产权相关的股权激励 部分，所占比例偏低。 在中国上市公司中，高管人员未持有公司股份的公司超过 60%。 另一方面，高管持股收益只占高管们总薪酬的约 20%，这说明中国的高管薪酬还主要集中 在短期激励。 1.2 公司治理结构不完善 由于许多企业大股东一股独大的原因，以至在上市公司里，大 股东滥用控制权的现象非常严重，企业内部缺乏必要的制约机制。 企业的整个权力也因此而掌握在董事长及其以董事长为核心的极少数人手中。 董事会也因此而成了董事长一人的董事会，公司的一切皆由董事长说了算，所谓的公司治 理则完全成了一个空架子。 一方面是大权在握， 而另一方面则是私欲的膨胀由于自己的付出得不到相应的回报， 因此， 在这种情况下，高管流失就很平常，更有甚者，受贿、贪污、挪用公-款，不惜走上犯罪的道 路。 在部分公司董事长兼任总经理的情况下，这一问题更加突出和严重，破坏了立法时所设计 的公司权力制衡体系，导致高管层共谋和内部人控制。 1.3 对高层管理人员的监管和处罚很不到位 一些高管对企业管理 不善， 出了问题给上市 公司和投资者造成了很大的损失，投资者反而成了这些巨额损失的买单者，而高管们却仍能毫 发无损，高枕无忧，甚至还可以拍拍屁股，调到另一家企业做起了老总，有的高管竟裹挟巨款 玩起了“蒸发的把戏。 就拿上市公司高管来说，相对于利益，高管面临的风险则显得不那么严重。 一方面，证券交易所在职权范围内只能对上市公司的违规行为进行谴责，同时，证监会对
违规上市公司及其高管的处理权限和力度也有限。 2 我国企业对高层管理人员制度激励所应采取的具体措施对于现代企业来说， 企业高层管 理人员的的工作绩效，是决定企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一，如何激励高 管，充分发挥高管潜能，为企业和股东创造出最大经济价值，一直是董事会、老板十分关心的 问题。 这里主要从以下几个方面提出了一些具体的措施。 2.1 加薪、奖金或福利制度 加薪是比较常见的一种经济激励措施。 加薪激励把对高层管理人员的肯定直接表现在重要的稳步增长的经济收入——工资当中， 非常直观实在，量化了的金钱可以直接让高层管理人员感觉到自己已经实现了的价值。 奖金从表面上看是一种单独、额外的奖励，可变性较大，但其实质仍然是“多给点钱，与 基本薪酬一起，构成了高层管理人员的日常性收入。 对高层管理者来说，健全的福利制度更能吸引他们。 主要有以下几种：福利设施、补贴福利、教育培训 福利、健康福利、假日福利等等。 另外还有社会保险 和额外津贴等等。 免费论文下载中心 http:///doc/2.2 职业生涯规划 职业生涯是高层管理人员 职业发展的历程，包括高层管理人员职业生活的内容、职业生活的方式和职业发展的阶段。 知识经济时代的绝大多数员工，特别是企业的高层管理人员，都会对自己未来的职业发展 抱有一定的愿望，并为自己制定发展的最终目标和阶段性目标，同时会积极为实现自己的愿望 和目标创造条件。 高层管理人员的职业生涯目标能否实现，或者实现的程度有多大，不仅仅取决与高层管理 人员自己，在很大程度上还取决于高层管理人员为之工作的组织。 企业要根据企业的总体发展计划和高层管理人员的不同特点， 将高层管理人员的发展与企 业的发展结合起来，为高层管理人员发展提供条件和机会，并据此作出企业的有关人力资源规 划。 2.3 绩效考核 制度 作为企业的高层管理人员， 对企业的重大决策以及日常经营决策起着 关键作用，而绩效考核在很大程度上会促进企业战略 目标的实现，而且会有效地激励高层人 员自觉完成既定目标，自觉按照标杆来塑造自己，高管人员的积极性、主动性、创造力也会自 觉发挥。 高层管理人员的考核应使用 360 度考核法，由高层管理人员的上下级、同事、以及客户进 行考评。 高层管理人员的考核将每年年终进行一次， 但同时每月都将对其工作和任务完成情况进行 统计，作为考核成绩保留。 在对高层管理人员进行 360 度绩效考核的同时， 还将组织专门的考核小组对高层管理人员 进行另外的考核，考核小组将由人力资源部牵头，会同其它部门精英，同时外聘专家。 高层管理人员的最终考核得分将由上述两种考核得分汇总后得出。 2.4 自主创新的新平台 对于企业高层管理人员来说，除了常规物质薪酬激励以外，也许 更需要的是一个完全属于自己的、可以独立演台大戏的平台，在这个平台上，自己可以参与商 业剧本策划和导演，亲自担纲主角，而不仅仅是企业中的一个高层管理者。
由于高管职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的高层管理人员长期晋升无望， 在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业是 否能激发其工作积极性和创造性，满足其发展欲望的关键因素。 例如决策层给一定的资金让高管人员进行一些实质性的研究工作或者让高管人员在企业 进行一些有益的改革措施，这都会激发高管人员想获得成功后获得成就感的愿望。 同时企业决策层也应该考虑合理设定企业的短中长期目标。 然后为高管人员设计一个综合的短中长期激励计划， 为优秀高管人员留下充分的利益和发 展空间，是解决高管人员激励持久性和有效性的必要工作。 没有新的平台给高层管理人员，他们就会受到压抑，时间一久，心生压卷，最终造成优秀 高层管理人员的流失。 2.5 建立股权分享制度 目前股权激励在国内越来越受到重视，不仅有理论上的探讨，而 且许多高科技企业、民营企业和一些国有控股企业等都实施了股权激励计划。 企业高层管理人员和股东实际上是一个委托代理的关系， 股东委托高层管理人员经营管理 资产。 但事实上，在委托代理关系中，由于信息不对称，股东和高层管理人员之间的契约并不完 全，需要依赖高层管理人员的“道德自律。 股东和高层管理人员追求的目标是不一致的，股东希望其持有的股权价值最大化，高层管 理人员则希望自身效用最大化，因此股东和高层管理人员之间存在“道德风险，需要通过激励 和约束机制来引导和限制高层管理人员的行为。 为了使高层管理人员关心股东利益， 需要使高层管理人员和股东的利益追求尽可能趋于一 致。 对此，股权激励是一个较好的解决方案。 通过使高层管理人员在一定时期内持有股权，享受股权的增值收益，并在一定程度上承担 风险，可以使高层管理人员在经营过程中更多地关心公司的长期价值。 股权激励对防止高层管理人员的短期行为，引导其长期行为具有较好的激励和约束作用。 3 小结企业的激励制度是严格完整的体系。 而由于制度的原因，使得作为组织成员个体的工作或劳动付出得不到相应的回报，或者个 人不须承担其行为的部分或全部后果。 特别是对企业高层管理人员的影响很大。 对高层管理者的制度激励，所要解决的核心问题就是与产权相关的“代理成本问题。 通过对高层管理人员实施股权激励以及其他的方式， 实现人力资本股权化成为企业制度变 迁和制度激励的必然选择。 西方企业对高层管理人员的激励与约束一、激励机制西方国家对企业家的激励，主要有以 下两种方式：1、报酬激励报酬激励的核是使高层管理人员的个人收益与企业的收益挂钩，成 为企业剩余资产的部分享有者，从而使股东目标成为职业高层管理人员的目标。 报酬激励由基于当期业绩的报酬与基于长期业绩的报酬组成。 根据当期业绩的激励性报酬取决于公司或独立部门的当期利润增长率、投资 回报或市场 份额等会计指标。
雇佣合同中一般都有明确的任期目标，达标者按规定比例提成。 根据长期业绩的激励性报酬主要有延期支付的资金、分成、购股权和赠股等几种形式，一 般取决于公司 3 至 6 年的平均效益，目的是缓解短期行为，并通过降低决策风险，鼓励高层管 理人员积极进取。 因为如果失败，他们不用承担直接成本 。 在西方企业，报酬随职位上升递增的速度比较大，高层管理者的实际收入高于普通雇员收 入的几十倍，个别情况甚至达普通工厂工人的上千倍。 以美国为例。 美国海依顾问集团公司调查 统计了 282 个美国大中型公司经理年薪，在 90 年代初期，每 人平均为 170 万美元，远远高于当时人均收入 19130 美元。 《福布斯》杂志 1990 年对 800 家大公司的高层管理人员进行的调查披露，高层管理人员 年均收入达 163.5 万美元，其中 43%来自基于长期业绩的报酬，其余来自工资 及基于当期业 绩的年奖金。 高层管理者的高报酬对公司业绩起到了积极的作用。 当然，如果企业绩效长期上不去，股价没有比他接受股票期权时的价格有所提高。 那么他手中的股票就无法在期权期满后的交易中获得增值。 2、人力资本增值的激励西方企业家可以分为所有者型企业家和职业型企业家。 所有者型企业家拥有企业全部资产或较大部分资产，所以有足够的压力和动力。 职业型企业家没资产，但拥有自己的人力资本，对他而言，实现和增值自己的人力资本是 很强的激励。 一般来说，经营者人力资本的收益率和增值率最终取决于企业的经营状况。 企业经营得不好，就意味着经营者人力资本的贬值，甚至会带来失业。 这一点以日本最突出。 由于终身雇佣与年功系列的传统影响，日本企业高层管理者跳槽极为困难，业绩差会导致 高级经理终生不得翻身甚至失业。 企业经营得好，就意味着企业经营者的人力资 本的价值可以实现甚至可以增值。 因为经营成功者在任期满后，会有众多的资产所有者们高薪聘用，委以高职。 例如， 缺乏高技术企业经营经验的郭士纳在毛遂自荐到 ibm 任职后， 在不到 4 年的时间里， 就使积重难返、被公认为只能分解为若干小公司的巨型企业走出困境。 郭士纳的社会声望和自我成就感也因此大大提高。 郭士纳的人力资本也很自然地跟着公司绩效的改善而倍增。 二、约束机制约束机制与股权结构有关。 西方企业的约束机制可以分成两种基本类型。 1、英美股权分散治理结构下的约束机制 1)股东的约束。 股东的约束实质上是所有权 对经营权的约束。 股东们通过股东大会 等方式，对公司的业绩进行评价，对董事、监事、甚至对经理进行 任命和撤换。 通常被称为“用手投票。
2)公司治理结构和公司章程 的约束。 现代公司都建立起决策机构、执行 机构、监督机构等权力分离、互相监督和制衡的治理 结构。 监事会 是公司内部专门负责监督的机构。 监督公司财务的收支，特别是对董事和高级管理者进行监督和约束。 此外，在公司章程中，对高级管理者的职责 、权力都有明确的界定，约束他们在规定的 范围内行使职权。 3)市场的约束。 其一是股票市场的约束。 对于股票上市的公众企业，其资本投资者“用脚投票的权力，对公司高级管理者起着一种 鞭策 和约束作用。 比如，ibm 在 1987 年的股价为 175 美元。 1991 年、1992 年两年的巨额亏损使公司股票在 1993 年 1 月跌破 40 美元，达到了 17 年最 低价，从而构成了对公司高层管理者改组的压力。 郭士纳接管公司后， 逐渐赢得了股民的信任， 所以股价很快回升： 1993 年底为 47.9 美元。 1994 年、1995 年、1996 年分别达到了 73.5 美元、91.4 美元、158.5 美元。 其二是人才市场的约束。 发达、 完善的经理市场在促进经理人才流动的同时， 也给在职高层管理者造成了一种压力， 迫使他们努力搞好企业的经营管理，否则不仅会被他人取代，而且可能造成自身“人力资本的 贬值乃至身败名裂。 近年来，美国的通用汽车公司、康柏计算机公司、西屋电气、柯达、ibm、苹果电脑均解 雇了不称职的最高执行官员(ceo)。 4)被兼并收购 的约束、股权分解的上市公司 ，如果经营欠佳，股价下降，股东会抛售股 票，公司因此很可能遭到狙击者的强制收购，高级管理者也因此面临着被收购后失去交椅的危 险。 5)金融机构的持股与监督。 在英国和美国的上市 公司，非银行金融机构的持股比例较高，不过，这些机构投资者很 少参与公司的直接管理，也缺乏监管机制。 但是，近年来情况发生了变化。 1996 年，美国基金的资产已占股市资金结构的 50%以上，而且基金比过去更为关注所投资 公司的业绩和管理。 对于经营业绩很差的大公司，基金会施加压力促使高层改组，要求改革。 一些基金还会谋求董事席位，还有些基金会选择抛售股票。 6)法律约束。 用法律的形式规定经营者拥有的权力和应该承担的责任 ;规定经营者违法时应受到的惩 罚。 比如，许多西方国家的法律规定，在公司破产 时，除了要依法追究公司经理的渎职行为 的责任外，还规定原公司经营者在一定时间内或者永远不得担任经理、董事等职务。
7)可靠的会计与独立的审计。 高层管理者背离股东目标存在的前提条件之一是双方信息不对称， 高层管理者了解的信息 比股东多。 因此，为避免或减少道德风险，中立审计机构的作用十分重要。 比如，财务报表只有在独立审计人员确认后才能公布 ，招股说明书须经证券交易 委员会 批准后才能公告。 2、日本企业对高层管理者的约束机制日本企业的股权所有者比较集中，而且企业资产负 债率较高，公司较多依靠银行贷款，因此，日本企业对高层管理者的约束机制有自己的特点。 1)大股东的监督。 日本企业的大股东大多是大银行和法人 企业(大公司集团)。 大银行持有日本上市公司股权的 22%。 在日本企业，私人持股只占 24%，法人持股却占有 70%股权(1993 年)。 因此，日本企业对高层管理者的约束主要来自于内部，即主要来自于大股东的约束。 从而致使公司经营的透明度不强，在一定程度上维护经营的稳定性，很少发生强制收购的 事例，经营问题暴露较慢。 2)银行的约束。 1980~1993 年期间，日本非金融机构的账面负债是股本的 5.16 至 3.88 倍，银行成为日本 企业的主要资金供给者。 每一大公司集团(如三菱、三井、住友等大集团)都有一家主银行承担融资 和金融业务， 不少大公司集团本身就是以城市大银行为核心。 核心银行通过金融业务对关系企业的高层管理者进行约束。 不过，债权 银行进行约束的目标与股东的目标不尽相同，债权银行更关注的是还款能力、 持续经营的能力。 3)交叉持股与集体决策。 日本大公司集团内的成员企业相互持股。 由于相互持股，各企业之间相互派遣管理人员和相互兼任董事。 以三菱集团为例。 三菱银行、东京海上火灾、三菱商事、三菱重工、三菱化工等相互持股，而在大股东之间 也还是互持股票。 三菱银行的大股东是东京海上火灾等三菱集团全部企业， 在东京海上火灾的大股东又是三 菱银行等企业，如此团团转，成为一种不管到哪里也没有最终的大股东的结构。 从总体上看，20%至 30%的股票都是三菱集团内部互相持有，虽然三菱集团以外的企业或 个人持股更多，但集团每个成员企业的大股东都是集团的其他企业，成员企业的经理代表法人 企业行使股东权，因此，集团各成员企业经理组成的经理会也就有了大股东会的性质。 经理会实行集体决策，讨论集团的重要问题，交换重要信息。 4)高层管理者的终身聘用。 由于实行终身雇佣、 年功序列， 日本企业各级干部都是在企业内部培养并逐步提拔起来的。 高层管理者都是从从业人员选拔，经过年功序列制阶梯慢速晋升上来，一般年龄都不小。
日本企业的高层管理者面临来自同等资历者甚至于部下的激烈、长期竞争，十分珍惜既得 职位。 一旦因为自身失误而失去现职务，到别的企业就只能从低职务做起，薪酬、福利上的损失 更大。 所以，尽管日本企业高层管理者的年薪明显比美国水平低，日本经理对企业市场份额和盈 利水平的关心却可能超过美国的经理。 三、几点启示 1、要建立、健全对国企高层管理人员的激励与约束机制。 在我国，国有企业高层管理者是代理 人。 国有企业委托人和代理人的关系比较复杂。 首先是多层委托代理关系。 其次，国有企业与地方政府、银行之间还存在着委托代理关系。 为了使代理人与国家股东的目标一致， 就必须建立有效的国有企业高层管理者激励机制与 约束机制。 政府作为国有企业委托人的目标是追求社会福利最大化，在很多场合下，这一目标等效于 国家股权益增值为主，兼顾社会福利目标。 尽管所有制性质不同， 中国国有企业与西方企业同样存在着股东如何使职业经理人员为其 利益服务的问题。 行之有效的对高级管理者的激励机制和约束机制是西方企业成功所必需的， 也是中国国有 企业成功所必需的。 2、逐步建立、完善经理市场。 我国至今仍在较大范围内沿用党政干部的办法来评价经理人、任免经理人，不称职的经理 人可以平调到同级别国有企业当经理人，还可平调到党政机关当官员。 结果是激励不够，约束不够，不具备经营能力或经营天份的人却留在经营岗位上误事，经 营能力或经营天赋的较好的人可能反而没有施展的机会。 西方企业的经验表明，对经营者的准确评价以及有效的激励和约束都离不开发达、完善的 经理市场。 3、加大激励力度。 目前，我国国有企业搞不好的一个重要原因是企业经营者积极性没有调动起来，激励力度 不够是原因之一。 因此，要使国有企业高级管理人员的收入与企业的市场价额、盈利、净资产增长等直接挂 钩，并在此基础上拉开收入档次。 同时，要向“不患寡患不均、“大锅饭等传统观念宣战。 4、逐渐建立长期业绩的报酬激励。 近年来，我国企业已经在积极探索高层管理者的激励方式，采取了工效挂钩，年终奖、年 薪制等等方法，取得了可喜的经验、成绩、但也普遍存在着过度并注当期业绩、行为短期化的 问题。 其原因是多方面的，包括利益的、观念的还有方法的。 比如对国企经理人的行政干预可能会导致短期行为;不科学的选聘、升降、调动也可能导
致短期行为。 西方企业的经验表明，要重视企业的长远利益、长期发展。 而股票期权等基于长期业绩的报酬机制是有效的长期导向与激励。 猜你感兴趣：1.企业管理中的激励机制 2.如何提升企业管理中的激励效能 3.企业管理的 激励方法有哪些 4.企业应如何加强人员管理 5.企业管理员工励志文章精选 6 篇
企业高层管理人员心得体会企业高层管理人员培训的培训内容篇八
20xx年的4月，我有幸受公司委派，在西安市碑林区建国路65号雍村饭店，进行了为期两天的封闭式学习培训，聆听了中国企业经理人培训导师、中国实战型执行管理专家韩超老师的精彩报告，并结自工作岗位进行了认真广泛的讨论。
透过学习思考，使我学到了不少有关质量管理、安全管理、生产管理等方面的知识；深刻认识到我们化验室有时存在对原材料及产品质量的应付检验、统计数据的虚假填报、拖延时光等行为的危害性；明白了近期工作的重点，开阔了视野，为今后更好的工作奠定了基础。透过培训使我受益匪浅，感触颇深。
韩老师从以下几个方面讲述了管理学的资料和方法：
1、自我管理篇，就是管理者转换思维方式、转换工作主角、学习与人沟通的技巧等。
2、团队管理篇，从选人用人到培育辅导、从团队管理到团队领导、从跨部门协作到流程化协作等。
3、工作管理篇，从计划委派到有效授权、从目标绩效到项目管理、从督导管理到执行系统。
4、领导魅力篇，从管理技能到领导魅力、从制度约束到文化影响、从薪酬奖励到全面激励。
尤其是韩老师的经典语录使我感受最深：“管人与管事，思维要分离，行为要结合；领导要管人，流程要管事”；“强将手下有弱兵，用进废退，把每次的突发事件变成今后的例行工作”等等，使我受益匪浅，让我掌握了解决日常管理中出现的一些难题，比如：新老难容、帮派问题、相互推诿、无事生非、弄虚作假等问题。
一是要加强员工培训，提高思想素质和业务水平。21世纪是知识经济社会，是电子化、网络化、数字化社会，其知识更新、知识折旧日益加快。一个国家，一个民族，一个个人，要适应和跟上现代社会的发展，唯一的办法就是与时俱进，不断学习，不断进步。企业管理与创新要靠学习，靠培训，要理解新思维、新举措。加强培训与学习，是我们进一步提高经营管理水平的需要。管理出质量，管理出效益，管理是企业永恒的主题。加强培训与学习，则是提高企业管理者管理水平最直接的手段之一，也是提高经营管理水平的迫切需要。只有透过加强学习，才能了解和掌握先进的管理理念和管理方法，取他人之长补己之短，只有这样，才能不负组织重望，完成组织交给的工作任务。
二是要不断强化大局意识和职责意识。要树立公司利益第一位，局部服从整体，小局服从大局的原则，始终持续健康向上、奋发有为的精神状态，增强勇于攻克难关的进取意识，敢于负责，勇挑重担，锲而不舍地推进公司持续健康发展。
三是要加强沟通与协调，熟练工作方法。要学会沟通与协调，要善于与领导、中层干部、职工进行沟通，要学会尊重别人，放下架子，不利于团结的话不说，不利于团结的事不做，要围绕公司领导的思路，用心主动地开展工作。要经常反思工作、学习和生活，把反思当成一种文化，透过反思，及时发现自身存在的问题。
四是要敢于吃亏、吃苦、吃气，弘扬奉献精神。“三吃”是一种高尚的自我牺牲精神、奉献精神，是社会的主流风气。就是要为人处世要心胸开阔，宽以待人。要多体谅他人，遇事多为别人着想，即使别人犯了错误，或冒犯了自我，也不要斤斤计较，以免因小失大，伤害相互之间的感情。要树立奉献精神，树立“吃苦、吃亏、吃气”的思想。中层干部就是要吃苦，吃别人吃不了的苦，做别人做不了的事，忍别人忍不了的事，严格要求自我。
五是要宽宏超多，学会包容。包容是一门艺术，是一种境界，要到达这种境界，就务必拥有博爱的心，博大的胸襟，还要有一份坦荡、一种气概，包容是赢得朋友的前提，包容是人生的财富。包容不等于迁就和放任自流，包容别人的过错，是为了让别人更好地改过，与人相处要学会容纳、包涵、宽容及忍让，做到心理相容。
唯有在以后的学习、工作和生活中加以运用。我深信公司和各个部门在董事长的领导下，在全体职工的共同努力下必将蓬勃发展，再创辉煌。
