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公立医院全面预算管理的应用篇一
ok3w_ads("s005");高质量发展过程中的公立医院全面预算绩效管理研究
一、引言
高质量发展过程中，公立医院面临着诸多新挑战。公立医院只有将医院战略、预算、绩效高度协调统一，才能在新发展过程中真正实现创新管理与降本增效。以全面预算绩效管理为指挥棒，引领公立医院高质量发展，提高质量和效率，开创医疗管理新局面。发展高质量医疗是增强人民群众健康获得感、深化医药卫生体制改革的重要组成部分，在不断满足深层次、多元化、全生命周期健康服务背景要求下。xx年6月4日，国务院办公厅发布了《国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见》，在明确提出公立医院应构建以云端+实体相结合的整合型、智慧化、高质量的立体健康医疗服务体系目标、方向的发展过程中，公立医院必须基于战略发展计划和年度计划目标，合理分配、使用、控制并考核医院内部各类经济资源。全面预算绩效管理是预算管理的重要工具，相对于公立医院的运行模式由粗犷转变为精细，资源配置从过去的以“物”为主、以“硬件”投入为主，转向以“人”为主、以“内涵”投入为主。满足人们日益增长的美好生活需求，为所有人提供普遍医疗，提高医疗服务的质量和效率，具有重大战略意义。预算绩效管理的多次重申，不仅是贯彻落实《卫生健康领域全面实施预算绩效管理实施方案》的深化延续，更加明确公立医院在加快发展新格局中的战略定位和目标定位，充分体现“公立医院”主题的重要性，实现高质量发展。
二.公立医院全面预算绩效管理现状分析
（一）全面预算绩效管理理念滞后
在预算申报的初始阶段，院内预算部门及资金使用单位在“目标相关性、政策相符性、经济合理性”的申报过程中，一般采取名目变换、项目拆分等方式申报预算资金。待预算指标审核下达后又淡化责任，疏于管理；更有甚者，平时对预算资金的均衡计划和支付进度不予关注。时值岁末，“突击式”花销。这样的做法，不仅降低了预算资金的统筹整合率，而且还严重影响了医院预算执行的均衡性。
（二）医院综合运营管理系统模有机联动性不足
目前，医院综合运营管理系统模块主要包括：1.有效组织和协调医院各项业务活动，完成既定战略目标、提升管理水平，降低经营风险，增强整体竞争力的预算管理模块。2.通过医院各核算单元成本构成分析找到成本控制点，提高全员成本控制意识，提升医院的社会效益和经济效益的成本管理模块。3.通过计划、控制、核算、考核和分析，反映医院整体的费用支出实现医院的降本增效的费用管理模块。4.规范医院专项经费过程管理，提高医院专项项目的管理水平与应用价值的专项管理模块。其间，就财务数据处理的及时性和准确性而言，尚未真正实现模块间的有机联动。致使医院在进行预算填报时，预算管理人员仍需从各个运营管理模块中取值并进行相应的预算数据处理。但该类数据处理过程，往往会因为操作人员对预算认知深度的逻辑思维不同，导致医院相关预算绩效数据缺乏一定的说服力。
（三）未配备专职人员对医院全面预算实施管理
当前，医院从管理者到普通医护人员，均认为医院预算管理是医院财务部门的工作职责，相关职能部门缺乏参与性与配合度。在医院预算管理工作开展中，均未配备专职人员对医院预算实施全方位管理。参照惯例，每年由财务处牵头，相关职能部门配合要求提交预算材料，最终由财务处统一填报提交。
全面预算管理与医院发展规划的全局性紧密相连，故对预算管理工作开展的专业技术能力具有一定的高标准与严要求。而临时的、非专业的人员因其财务预算专业能力不强，容易造成一些影响医院预算管理的因素，如预算指标设置不科学、管理水平低、预算编制与医院长远发展战略脱节等。
（四）全面预算绩效共性指标设置互通互认机制不完善
现阶段，在设定公立医院预算绩效指标时，均会以国家卫生健康委《国家卫生健康委部门预算绩效管理暂行办法》绩效自评表中的指标作为医院预算绩效指标设置的依据。医院按照预期目标与实际完成情况对预算绩效进行指标分类。一级指标包括三类：医疗绩效、医疗绩效和医疗服务满意度；二级指标包括九类：数量、质量、及时性、成本、社会效益、经济效益、环境效益、可持续发展和服务对象；三级指标则会根据医院的经营理念、管理风格和行为方式来进行设置。但是，不同的医疗机构，其在价值观、指导思想、经营理念、管理风格和行为方式上对预算资金管理中均会存在一定的差异化影响，从而形成全面预算绩效三级指标互认互通机制不完善。
（五）绩效评估结果的激励和约束作用没有充分利用
目前，大多数公立医院尚未将预算绩效评估的综合结果纳入绩效评估的范围。对于预算绩效评价中发现的问题也并未运用于预算调整、预算优化、预算安排、人员激励、问责监督等方面，绩效管理的指挥棒效应不明显；此外，全面预算绩效评价结果与次年资金预算安排联系不足，医院管理者应该进一步扩大预算绩效评价结果的影响力，绩效管理作为指挥棒的作用已得到显著改善。
（六）全面预算绩效评价流于形式
按照《上海市市级财政政策预算绩效管理办法（试行）》的管理要求。预算绩效评价结果必须定期报送主管单位，主管单位在接收到绩效评价结果后使用偏离值测算等方法对公立医院预算绩效评价结果进行考评。目前，多数公立医院仅仅做到将全面预算绩效评价结果报送主管单位，对后续的考评反馈未能及时关注。往往使预算绩效评价流于形式，结果可追溯差，不能起到设定的效果。
三、高质量发展过程中公立医院实施全面预算绩效管理对策研究
公立医院全面预算绩效管理是医院绩效管理的重要组成部分，绩效管理以全面预算为目标，将绩效管理理念和方法贯穿于预算编制、执行和监控的全过程，实现与全面预算管理有机融合的一种管理模式。就公立医院实施全面预算绩效管理对策，主要包括如下几点：
（一）科学设置全面预算绩效综合目标体系
首先，绩效目标应由申请预算的部门制定和报告，绩效目标应充分结合项目的实际特点，防止绩效目标在某一部门独立制定，脱离工作实际；不能为没有制定和报告绩效目标的项目分配预算资金。其次，设定的绩效目标不仅要基于申请部门或项目的实际情况，还要充分体现业财融合。结合医院中长期发展战略，构建对医院具有战略意义的全面预算绩效总体目标体系。医院在设定预算绩效目标时，应紧紧围绕“让患者信赖，让员工骄傲，让社会满意，让同道尊重”的医院价值理念。最后，从过程角度来看，应该定义四个活动“投入、过程、履职和效益”来进行目标层设定。
（二）促进医院全面预算绩效管理的一体化和智能化
构建融合云和实体的集成、智能和高质量的立体医疗保健和医疗服务系统。公立医院应从技术、设备、环境、服务等各方面创造全新生态健康基础上互联网数据大协同，开启智能财务时代全链路财务变革，实现从预算项目到预算政策到预算部门到医院整体预算管理的拓展，通过数字化转型，进一步开放边界，充分利用医疗医院服务和医疗管理的信息基础，盘活信息资源库，加速推进医院运营管理数字化系统建设。一方面，通过系统之间互联互通，提升财务数据的质量，保障成本效益核算的精准度。另一方面全面预算绩效管理模块嵌入了预算绩效目标设定、、预算绩效监控、预算绩效评价、评价结果，以推动医院全面预算绩效管理的信息化、智能化。
（三）独立的全面预算绩效管理部门
要有效地进行预算绩效管理，就不能只依靠财务部门。需要建立一个独立的全面预算绩效管理部门，负责制定医院的预算绩效管理体系和流程体系，制定预算绩效目标、绩效评估和绩效培训。负责用于监控预算绩效管理的全过程。全面预算绩效管理具有高度的专业性和复杂性，涵盖了医院业务的各个方面。因此，医院需要单独设立一个全面预算绩效管理部门，由党委、财务处、资产处、人事处、科教处、医务处、护理部等多部门协作开展全面预算绩效管理工作。
此外，医院应聘请专业的院外专家或独立的第三方机构依托医院全面预算管理一体化系统，利用大数据、物联网、互联互通等现代信息技术手段，推动医院全面预算绩效管理的信息化、智能化。在提高第三方机构参与预算绩效管理能力的前提下，进一步优化预算协议，改善政策态度和相关管理，不断提高资源配置和使用效率，不断加强医院全面预算绩效管理的联动审查。
（四）全面预算绩效监控及评价机制的建立健全
全面预算绩效监控及评价的目的是通过了解医疗机构预算资金使用情况及取得的效果，结合预算绩效目标、监督和评价全覆盖的监控机制。总结资金管理的经验，发现资金管理中存在的问题，提高预算资金使用效益，加强预算支出规范化管理，完善支出项目和资金使用的预算绩效管理办法。在预算绩效监测和评价过程中，预算绩效目标存在较大偏差、评价结果不佳的情况下，应及时进行监测和干预，以使项目朝着确定的绩效目标迈进。
公立医院预算绩效监控主要分为两个层次：一是院内预算部门和资金使用单位按照医院预算绩效管理相关要求，参照预算绩效管理制度规范，及时管理其所承担项目的执行过程、资金管理及使用情况。二是院内独立预算绩效管理部门全程跟踪管理各预算项目的绩效目标执行进度。预算绩效管理部门需参照医院对各部门预算绩效目标的批复，开展结合预算执行进度、预算支付管理、实地验证及绩效运行信息收集等一系列的重点监控方式，对预算部门及资金使用单位的预算绩效运行情况进行有效管理。通过识别问题和风险，督促预算部门和使用机构及时采取行动，确保预算绩效不偏离原始绩效目标，并有效确保绩效目标的实现。
公立医院预算绩效评价分为三个阶段：第一阶段，院内预算部门及资金使用单位自我评价。第二阶段，院内独立预算绩效管理部门在对项目预算执行进度、绩效目标实现程度进行综合预算绩效跟踪管理评价。第三阶段，委托院外独立的第三方机构对院内各项预算评价结果进行复核。在实现医疗机构预算绩效管理协同效应的条件下，医院结合整体发展战略和基本功能，建立预算绩效目标体系，应用定量和定性相结合的绩效评价方法，构建医院预算绩效评价模型。避免估价指标权重的人为主观性和随意性，以提高预算绩效评价的适时性、前瞻性和完整性。
（五）强化全面预算绩效评价结果应用
首先，医院必须强化全面预算绩效管理主体责任，将全面预算绩效评价结果纳入新阶段医院高质量发展考核范围，使预算绩效管理上升至医院精细化管理层面，建立奖惩机制，成为医院战略治理的重要手段。其次，全面预算绩效评价结果涉及第二年拨款的分配。积极推进预算绩效考核成绩优异的部门和项目，推动第二年适当增加预算资金的方案；对于预算绩效评价评价不好的部门或项目，要加强集中力，挖掘深层原因，积极探索改善，最终达到调减预算资金的使用分配效果。最后，医院要公开综合预算绩效评价结果。根据上级主管部门的部署和要求，在统一的财政公开平台及医院内网公开年度全面预算业绩评价结果。在公众和医院工作人员的共同监督下，完善现代医院管理制度，提高医院财务管理质量，推动医疗机构绩效考核结果的落实。
四、结论
因此，公立医院全面预算绩效管理不仅可以提高医疗资源的使用效率，而且可以促进医疗机构更好地加强优质医疗服务的发展，提高人们的健康获取意识，从深层次上，满足多样化、全生命周期的卫生服务需求，以人民健康为中心，履行提供优质高效卫生服务的公共卫生职能。全面预算绩效管理是一项非常专业的工作，医疗机构管理层应予以重视。现阶段公立医院的全面预算绩效管理还存在一些问题，医院各科室要增强预算绩效管理意识，完善管理制度和流程，设计科学合理的考核指标，实施预算管理激励措施，加强预算绩效评价结果的应用。最终，推进互联网大数据、公立医院综合预算绩效管理的规范化、标准化、法治化，构建一体化、智能化、高质量的立体健康医疗服务体系，提高人民群众的健康获取感，促进公立医院高质量发展。
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