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一个创业失败的案例 创业3次都失败了篇一
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20x4年，诸葛风在福建省漳浦县开始了首次创业，他创建的尚远计算机公司主要经营电脑硬件和攒机。创业之初，他就试图在气势上压倒竞争对手，二话不说租下了两个店面，营业面积达到100多平方米，是竞争对手的3倍多，在规模上做到了县城第一。
诸葛风觉得，自己有技术优势，又有发达地区的市场经验，再辅以优质的服务，一定能超越对手，所以要做到当地第一，就得在门面上下工夫。为了追求漂亮大气，诸葛风花了1700元买来一张巨大的前台办公桌，用2000元装修了玻璃背景墙。后来的事实证明，在政府、企业、个人三类客户中，诸葛风的竞争对手拥有着较强的人脉，在政府采购上占有很大优势。而个人客户看到这么豪华的装修，根本不敢登门，认为这里的商品价格会更“宰人”，“这就像一个卖牛肉面的小店老板开着奔驰做生意，别人一定以为他在牟取暴利，其实，我们店的利润还不到10%。”诸葛风说。
更大的问题出现在了股东方面。为了让公司更具规模，诸葛风在已有两个股东的基础上，又找来了第三个股东。3个股东心不齐，导致了很多问题的出现。比如一个股东的执行力偏弱，另一个股东竟然在公司运营到3个月时，私自调用了3万元资金，造成公司资金链断裂。维持了一段时间之后，公司不得已迁址到一个面积较小的二层楼里，前台办公桌也以200元的低价卖了废品。
“一年半时间，每个月都在盈亏的平衡点上下徘徊，公司处在半死不活的状态。”诸葛风回忆说，公司的毛利在15%~20%之间，每个月的净利只有两三千元，一年仅赚了1万多元。
除了贪大追求规模外，诸葛风认为自己当初还犯了两个错误，“一是前期调研不足，二是运营中没有合理地分配资金，导致现金流变库存”。在创业准备阶段，诸葛风只是听说漳浦县将要建设一个2万吨的港口，他就决定了要开公司，并没有实地调研，其实整个漳浦县城只有50多家企业，一些企业每月发生的it费用甚至不到300元，“当时也没有考虑港口的建设、配套的市场开发，远非一朝一夕之事”。还有采购的失误，诸葛风从广东采购来一批办公耗材，回来后才发现墨盒、打印机等根本无法匹配，只好放入仓库。
20x7年，诸葛风来到一家商超公司开发pos系统。原本搞技术研发的诸葛风主动请缨去公司的广州办事处工作，一年时间，广州办事处就取代了厦门办事处的主导地位。“当时的情况下，本来我宁愿做一枚棋子，而不是领头羊，当然前提是老板要给一颗定心丸。”诸葛风多次询问自己的未来发展，老板都没有明确表态。最后，老板口头允诺重新分配利润，诸葛风兴奋之余忽略了签署书面合同，第二年年初，老板就“变卦”了。
“离开的时候，老板像仇人一样地看我。但是我始终认为，在中国做市场，就要学会与人分享。”诸葛风说，后来不管是选择合作，还是单独运作，他决定要实现他人利益的最大化。“我曾答应这个老板，不和他成为竞争对手。”回归本行的第三次创业，“做什么”一度让诸葛风陷入矛盾当中，最后，他选择了开发收银系统。
收银系统的开发也并非一帆风顺，2008年10月，公司准备着手研发相关产品，诸葛风请一个相识多年、在高校任职的朋友进行研发，并谈好了条件，预付了订金。可是直到现在，原定9个月内完成的产品只有一个设计框架。
“他不断地推翻重构，一直在寻找新的技术加入，而我对设计的期待过高，没有合理地掌控研发周期”，在诸葛风看来，双方的创业激情并不对等，朋友习惯了高校的缓慢节奏，而他更强调企业的'执行力。他觉得自己第三次创业的路还很长。
20x5年，诸葛风保留了电脑公司的股份，独自来到厦门寻找机会。这时，职场培训的浪潮正在兴起，24岁的诸葛风在一所培训学校当起了业务员，工资每月1500元。
巨大的客户市场让诸葛风和另外两个年轻的业务员心潮澎湃，老板混乱的管理思路更是让他们有了跃跃欲试的创业冲动。正在此时，漳浦县传来另外两个股东撤资的消息，诸葛风决定再尝试一次。
第二次创业让诸葛风很兴奋，他觉得最难得的是3个团队成员形成了能力上的互补：“女同事是一名销售型人才，具有永不气馁的精神;男同事具有很强的条理性，任何事情到他手上都变得井井有条，他甚至可以直接走上讲台当培训师;我有一定的管理经验，可以负责和客户做业务前期的分析谈判。”诸葛风认为，和朋友合作创业失败率高的最主要原因就是彼此的互补性不足。
然而，他们创办的培训学校在推向市场后仅坚持了10个月，做成两单生意后便倒闭了。“团队缺少核心领导者、内部争论过多是创业中致命的问题。”诸葛风认为，发展初期的中小企业一定要有一个强势的领导者，否则即使能力互补，也会浪费很多时间成本。
培训市场的核心竞争力是整合资源的能力，而诸葛风的创业团队当时在整合讲师、挖掘客户两个方面都没有做好。比起之前的培训学校，讲师的水平又只能算末流，意向性的客户也没有尽量争取到，最后的结果就只有失败。让诸葛风觉得可惜的是，虽然3个人在互补性上大大超越了第一次创业，但他们没有能够坚持度过转型期。
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