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外职业生涯大于内职业生涯篇一
今天某公司的副总经理a君遇到了一件很烦心的事情，前期招来的人事副经理c小姐一直负责培训。通过接洽请当地很知名的一个培训机构做为公司的业务骨干做一期系统的
专业
培训班，此项培训时间周期约一个月，需要每周晚上分三次进行。今天是第一次上课，a君作为分管领导，当然是比较重视的，并且在下午的时候打电话给c落实好培训的准备事宜。六点钟的时候，a君突然接到一个电话，是培训机构的小王打来的，要求准备一个白板，a君很不快地问为
什么
不早些与c对接?他说忘记了，接着a君只好给c打电话，要求他尽快准备一个白板，但是c很不高兴地说，曾经和小王确认过，他当时不说现在才讲,好象不想管这个事。a君考虑到c是个女同志,搬东西不方便,只好打给行政主管让其尽快找块白板。六点半培训要开始了，a君到了会场发现，来了很多员工，可是具体负责的c不在场，估计在找白板。a君一看天快黑了，就去开灯，一打开关发现灯不亮，好象是没有合闸，好不容易找到了，可是合上也没有电，这时a君感觉很生气，真想发作，可是为了培训的正常进行，他忍着气给负责电路的王工打电话请他尽快解决。这时，c上来了，a君表面上很克制地问她，下午有没有来看过会场?c说来了，只是没有看灯，其实至少应该在六点钟提前半个小时到会场来调试一下的，a君心里明若洞火，不便发作,只好很火地对后勤主管说：“怎么搞的，这样的事情都搞不好，太气人了。”后勤主管站在旁边看着c,眼中流露出不屑的神色,此时c在旁边听着无语。
为了培训的正常进行，a君只好亲自临阵上场，对到场的员工说“很抱歉，今天的电路有问题我们临时调整会场到五楼会议室，五楼会议室可能较小，椅子不够请大家随手搬上椅子。”很快大家到了五楼会议室，a群发现c还是六楼没有下来，只好打电话给他要其下来后，清点一下人数，看看人员是否到齐。接下来，经验丰富的a群主持了整个培训的开场白。
他不但讲了此次培训的目的、意义，也讲了对员工的要求，同时也介绍了老师，整个开场白完整、有序、点出重点，同时也烘托了气氛。为老师的授课起到了良好的暖场作用。
但是走下台之后，a君的心里很不顺，感觉自已简直是瞎忙，更深深地感觉到了自已有一个不着调的下属。虽然这个下属是前期已离职的人事总监招来的,可是这个问题需要解决了.
在这里我们要分析这个案例，为什么有些人在职场中总是不"着调"?为什么会出现下面的问题:
1.有的人做事总是跟不上节奏，上级提出一个明确的任务和要求，他却要反应半天甚至不知从何入手?
2.上级的意图和理念，他总是无法领会，上级认为很正常的作法他却认为不可行,但是他也提不出更好的做法?
3.总是完不成上级要求的绩效，并且要找出很多理由?整体的职业化程度很低.
在我们的职业生涯规划当中，有内职业生涯和外职业生涯之分。外职业生涯是指从事职业时的工作单位、工作地点、工作内容、工作职务、工作环境、工资待遇等外在因素的组合及其变化过程.内职业生涯是指从事一项职业时所具备的知识、观念、心理素质、能力、内心感受等因素的组合及其变化过程。
如果把人的职业生涯比做一棵树,几乎每个人都希望职业生涯之树常青，枝繁叶茂，硕果累累，但是前提必须根深蒂固。自然界中的树如果长在土地肥沃的地方，树根和树冠的比例约为1:1，如果长在土地比较贫脊的地区，约为2:1到3:1，如果长在岩石地区或是沙漠地区，会达到5:1。也就是说条件越艰苦,环境越恶劣,树根越要向大地中生长，从大地深处吸取营养和水分。请你
想象
一下，如果一棵树的'树根扎得不深，树冠上长了很多树叶，开了很多花，结了很多果实，会怎么样呢?因此外职业生涯是我们职业生涯之树的枝叶与花果，而内职业生涯则是我们的树根.在职场中通常会出现两种现象，一种是内职业生涯超前于外职业生涯，另一种是外职业生涯超前于内职业生涯。如果内职业生涯比外职业生涯超前，会出现三种情况，一是超前适当时很舒心，此时个体会感觉工作起来得心应手，游刃有余，像玩似的，工作是一种享受;如果超前较多时很烦心，个体会感觉自已的能力绰绰有余，好象做这个工作有点太浪费自已的能力了，每天可能花两小时就做好了所有的事情;超前太多时要变心，此时个体对工作的看法已然发生变化，他认为这份工作已经不适合自已了，继续下去会委屈自已，应该去找更好的工作。同样，如果外职业生涯比内职业生涯超前，也会出现三种情况，一是超前适当时有动力;如果在组织内部让b级人做a事，其实是对他的一种压担子式的培养，在适当拨高的情况下，也许员工会加速成长，获得职业能力的提升;二是超前较多时有压力，如果组织内部给员工压担子培养的力度过大，给予员工的职务、责任、风险较多地超出了员工的能力，员工会感觉得力不从心，感觉跟不上上级的节奏，感觉工作压力很大，对自已是一种煎熬，甚至有的员工会害怕上班，文中的c就是这样的人,所以才会出现文章中开头的一幕!此时员工无法胜任本职工作，造成很多不应该出现的工作失误，此时如果明智的上级会提出调整岗位，让其到适合的岗位上去工作，明智的下属也会提出相应的作法，以解脱目前的职业困境。还有最后一种很严重的情况，就是如果组织赋予一个人的职务、权力、管辖的范围远远超出了他的能力本身，比如让一个不懂法的人去负责经营活动，去进行商务谈判，让一个没有经验的人去操盘一个具体的项目，那将说明其外职业生涯远远地超前于内职业生涯，带来的结果也许是毁灭性的。
所以，做为管理者，要善于用人，要能够把握住人员的成长周期，在其适宜的阶段，授予其相应的权利、责任和压力，切忌拨苗助长，也不能大树底下不长草。
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