中建装饰集团"最佳效益分公司"
——三局装饰广东分公司先进事迹速递
三局装饰广东分公司一直是中建装饰集团最佳效益型分公司，企业增效，职工增收，为维护职工队伍的稳定和促进企业的长远发展奠定了良好的物质基础。
一、潜心抓管理，全力促履约出效益
1、推动管理模式创新。一是严控项目策划落地，推行大项目部制，探索项目"三统一"模式，试行"测量放线包干制".颁发了《项目收款和产值完成情况奖罚措施》，并与所属在建项目部签订产值责任状，加大项目的收款力度。二是质量体系基本健全，与所有在建项目的项目经理签订《项目质量终身责任书》和《项目质量管理目标责任状》，通过避免因质量问题引起的返工和维修节约施工成本。三是推动绿色施工和标化工地建设，加大安全班组建设力度和劳务公司法人安全责任的落实力度，全面执行专项施工方案，从根本上扭转施工方案和现场施工不一致的情况。四是实行劳务队伍分级管理。现有班组137个，新引进班组20个，通过引进成熟的劳务队伍节约人力成本。五是推广BIM技术应用，2015年在深圳平安项目组建了三局装饰第一个成体系的BIM技术小组，通过新技术实现科技创效。
2、优化人才发展环境。一是项目经理年轻化趋势明显。涌现和提拔了一批优秀年青项目管理人员，其中"85后"项目经理（执行经理）4人，占到项目经理总数的26%.二是培训方式多样化全面推进。探索"考培结合，逢培必考"模式，建立送制度下项目机制，组织各系统对新开工项目进行生动详细的交底。注重项目不同节点时间段内学习内容的实用性，按施工节点进行培训，结合项目施工进度和重要节点拟定学习内容，将学习落到实处。三是今年分公司有3名管理人员获聘深圳装饰行业专家，成为深圳市装饰行业首批正式获颁聘书的行业专家。
二、盘活资源，抢夺市场优质效益
1、坚持高端营销，抢占高端项目。先后承接了深业上城北区公寓（6400万元）、深业上城（南区）一期（6000万元）、中储能（6000万元）、广州东塔瑰丽酒店等项目。
2、占领大市场，集中管理资源。广深两地合约额为5.78亿元，较去年同期增长19%,占到签约总数的63%,平均合约额核心市场优势明显。福建市场方面，中标建发集团两项室内装修工程，累计实现合约额1亿元。
3、现场促市场，降低营销成本。通过样板引路，分别进入深业置地室内装修、幕墙业务。通过提高高端项目履约能力，与厦门建发、中国移动、珠海长隆等大业主合作过程顺畅，"二次经营"成果明显，成功将厦门海西E41、中央天成，钢构幕墙，东南国际航运中心幕墙、广州东塔瑰丽酒店等工程收入囊中，总计3.66亿元。
三、管控有力，企业盈利能力增强
1.盈利水平持续提高。2015年，分公司签订新开工项目内部承包责任状16个，签约率100%,完成新开工项目商务策划16个，完成率100%,且全部完成分公司级或公司级评审。试行建立了签证变更确认制度。累计审批单项金额大于10万元以上的工程签证变更58份，审核报出金额7764.42万元 .
2.资金管理清欠工作得到加强。截至12月底，分公司账面资金与上年同期相比增加17.83%,收回工程款80172.73万元，经营性现金流入占比106.29%.在清欠工作上推行责任制成立清欠小组。已完结项目8个，部分完成项目1个，收款比例95.87%,其余2个项目的请款发票开具工作全部完成。
3.结算工作取得效果。2015重点跟进广州琶洲1401、广州西塔四季酒店、南方电网、深圳太平金融中心、厦门建发E28等体量较大、结算较难的项目，总体结算工作取得大突破。
四、深化体制改革，激发核心团队创效动力
1、强化管理堵漏洞。一是建立健全各项管理规章制度，做到有章可循，违章必究。二是加强成本管理。修订出台了《成本管理实施细则》、《材料采购管理实施细则》、《劳务管理实施细则》、《办公用品报销补充规定》等一系列管理体系，实行"专人管理、各部门相互监督制约"的成本控制管理方式，在项目管理过程中对劳务、材料、分包的招标、项目单价、工程量增减、工程变更、结算等进行全过程的审核监控制度，建立起劳务管理岗位、物资管理部门、成本控制管理岗位之间的相互监督制约、相互合作的成本管理方式。三是加强财务、资金管理。各项费用明细组成按照集团要求控制合理。项目部和机关日常费用报销均需要主管经理和主管领导签批，不允许超过年初预算随意列项报销，大额招待费用必须事前请示，另分公司月度巡检也会同业主管理层了解项目日常接待情况，保证一分钱出一分结果，杜绝不合理消费。
2、转换体制增活力。进一步建立有效的人员激励机制。建立了管理人员轮岗、全员考核制度，建立了后备干部培训机制，按照效率优先、兼顾公平、适当拉开收入差距的原则，建立了以岗位为基础，与企业经济效益和个人贡献相联系，收入能增能减的激励制度。制度的转变，大大增强了职工的主人翁意识，提高了为争创效益型企业而努力的积极性、主动性和创造性。
