所存在的问题我们都明白,在上次的月总结中我也阐述了一些我的看法,但是我们也明白这些问题的解决决不是轻而易举的。相反，它是一个十分长期的过程，以至于人们认为这是无法做到的。这是因为我们的困难的解决涉及到两个根本的问题：心智模式的转变和价值观的转变。这两个问题导致了我们所说的教师们士气低落的问题，而这又是所有我们学校中具体问题解决的关键。虽然问题无法马上解决，但是我们谈论问题并不是为了今天就马上能解决，而是在不久的将来，当我们已经具备这个条件的时候我们不会由于根本没有意识到而让时机白白流走。
组织的成功不但需要先进的制度，更需要先进的文化。文化是制度的土壤，正如我们所认识到的，当教师们没有积极性的时候制度再好都无法落实下去。所以上一次总结我谈了一些对制度的看法，如民主决策与管理，教师论坛中的召集人制度，这次我想讨论一下教师个人的心理。我们怎么样改变教师的心智模式和价值观来改善组织的绩效。
一、 我们为什么要去学习和改变?
1.学习的可能性
当我与许多教师谈论学习和改变的时候,几乎很少得到积极的回应。他们说每天要忙于工作，没有时间去学习;他们说自己水平有限，不知道怎么样去改变;他们说条件有限，没有丰富的图书资源以供学习，没有良好的交流的氛围和习惯。这些都是事实，但是他们心中存在着不满，他们希望生活得更好，这也是事实。我们的许多教师像是犬儒主义者，而当你揭开大多数犬儒主义者的面纱时，你看到的是一位受挫的理想家。这些度对人抱持高度理想的人，最后因失望、受到伤害、理想幻灭、身心俱疲，而对自己和他人的自我超越采取嘲谑的态度。实际上大部分人都有一个牢不可破的信念，认为我们没有能力实现自己想要的。弗利慈说：“我们习于依赖自己心中认知的现况，甚于自己的观察。因为假设现况的真相类似我们所认知的想法，比重新观察眼前的现况方便得多。”他们原来是理想主义者，一受到挫折，就在心中建立起现实是无法改变的牢固信念。
因此，不是现状无法改变，不是我们没有条件去学习和自我超越，而是我们轻率地把自己跟这精神力量切断了。“自我超越”对大多数人而言是不容易定义和捕捉的概念，无法以数量来计算，像是一种直觉与个人愿望。没有人能够以达小数点后三位的精确度，衡量自我超越对生产力和最终效益贡献的大小。在物质主义挂帅的社会中，人们甚至不屑去谈论它。但是自我超越的意义在于以创造，而不是反应的观点，来面对自己的生活与生命。他让我们认识到我们属于一个自己有能力影响、但无法独力控制的创造过程。
事实上人类比我们假设的更为复杂。我们既害怕改变又寻求改变。或如一位研究组织改变的专家所说的：“人们并不抗拒改变，他们是抗拒被改变。”
2.学习的必要性
有一则煮青蛙的寓言。如果你把一只青蛙放进沸水中，它会立刻试着跳出。但是如果你把青蛙放进温水中，不去惊吓他，他将呆着不动。现在，如果你慢慢加温，当温度从华氏70度升到80度，青蛙仍显得若无其事，甚至自得其乐。可悲的是，当温度慢慢上升时，青蛙将变得愈来愈虚弱，最后无法动弹。虽然没有什么限制它脱离困境，青蛙仍留在那里直到被煮熟。为什么会这样?因为青蛙内部感应生存威胁的器官，只能感应出环境中激烈的变化，而不是针对缓慢、渐进的变化。要学习看出缓慢、渐进的过程，必须放慢我们认知变化的步调，并特别注意那些细微以及不太寻常的变化。但是移动太过缓慢，而我们的头脑习于较快的频率，因此很难察觉较慢的频率。除非我们学习放慢速度，察觉构成最大威胁的渐进过程，否则无法避免被煮青蛙的命运。
我们要学习如何更清楚地看清目前的真实情况。人往往会在情况已经恶化的时候，自欺欺人地佯装每件事情都没有问题，最后一败涂地。而是根除看清真实状况的障碍，并不断对于自己心中隐含的假设加以挑战。也就是不断加深我们对事件背后结构的理解以及警觉。
透过学习，我们能够做到从未能做到的事情，重新认知这个世界及我们跟它的关系，以及扩展创造未来的能量。事实上你我心底都深深地渴望这种真正的学习。如果员工本身未被充分激励去挑战成长目标，当然不会成就组织的成长。
3.学习的障碍
像个体的学生一样，我们组织无法进行很好的学习是因为组织中也存在着“学习智障”，对此，前人进行了总结：
1.局限思考
当一般人被问起如何维生时，大多数人都是叙述他们天天在做的工作，而不会扩大范围去说明他们企业的目标是什么。多数人认为自己对于整体只有很小或毫无影响能力。
2.归罪于外
归罪于外并发症实际上是局限思考的副产品，是以片段的方式来看外在的世界。如果只专注在自己的职务，我们便看不见身行动的影响到底怎样延伸到职务范围以外，当有些行动的影响回过头来伤害到自己。我们还误认这些新问题是由外部引起的。就像被自己的影子追着跑一样，我们似乎永远无法甩掉它们。
所以，当我们归罪于外时，已将“系统”切割。而永远无法认清那些存在于“内”与“外”互动关系中的许多问题及其解决之道。
3.缺乏整体思考的主动积极
主动积极(proactive)现在是一种时尚。主动积极解决问题的意涵一般是说，我们不应一再拖延，而必须有所行动，并在问题扩大成为危机之前，加以解决。它被视为是消极被动的解毒剂。
4.专注于个别事件
某种解释在某个片段范围内或许是真实的，但是它们分散了我们的注意力，使我们未能以较长远的眼光来看事件背后变化的形态，并且未能了解产生这些形态的原因。专注在个别事件上，似乎是人类进化过程所养成的一种习性。令人忧虑的是，今天对我们组织和社会生存的主要威胁，并非出自突发的事件，而是由缓慢、渐进、无法察觉的过程所形成。
5. 经验学习的错觉
最强有力的学习出自直接的经验。自幼我们透过直接尝试错误，学习吃、爬、走和沟通，采取某个行动之后，先看看行动的后果，再采取新的行动。但是如果我们不再能观察到自己行动所产生的后果怎么办?如果我们行动的后果要隔一段时间才发生，或是发生在不直接相关的部门，我们如何从经验学习?从经验学习有其时空极限，因为任何行动在时空上都有其有效范围，在此范围内我们得以评估行动是否有效;当我们行动的后果超出了这个时空的范围，就不可能直接从经验中学习。
我们要更加有效地学习就必须去处这些学习智障，而这要从根本上改变我们的思维方式，即我们下面所说的心智模式。
二、 心智模式：
如果你无法掌握契机和推行组织中的兴革，很可能是因为它们与我们心中隐藏的、强而有力的心智模式相抵触。上万次的实验结果都显示，问题大部分源自人类思考与互动的基本习性，它超过了组织与政策特性的影响。为什么我们的老师会从原来的热血青年变为失望和嘲虐的犬儒主义者? 无论是管理者、政府官员、社会工作者或其他角色，当面对这些复杂社会系统中令人不满的问题，而试着有所作为时，常常因为看不到这些系统原理的运作如何阻挠行动，而感到非常气馁。生态学家兼作家汤玛斯(Lewis Thomas)将这种气馁称为“本世纪最严重的无力感之一”。这很大程度上是因为我们的线性思维模式。如果我换个思维方式，很多问题就会迎刃而解。这里我将介绍一下系统思维的基本概念和模式，并试图用它来解释我们碰到的问题。
系统思考的第一项原理：结构影响行为。即使是非常不同的人，当他们置身于相同系统之中，也倾向于产生类似的结果。但是当我们使用系统结构这个名词的时候，必须了解的是，它不只是个人之外的结构。相反的，在微妙的人类社会系统中，结构的本质是微妙的，每一分子都是整体结构的一部分。这也就是说，我们有力量改变置身其中的结构，参与运作。然而，我们多半未能认知这样的力量。事实上我们通常全然看不见这些结构怎样运作，只发现自己不得不这么做。
结构性的解释之所以如此重要，是因为只有它才能触及行为背后的原因，并进而改进行为变化形态。生命的系统有其完整性，而其整体特性也因此显现在外。组织也是一样;要了解组织中管理问题的症结，必须先了解产生这些问题的系统整体。只要我仍以事件来看问题，我还是会相信自己的问题是由外部引起的;是他们害我的。一旦我看清了造成问题的结构，我开始思索自己能够做什么，而不是他们曾做了什么。
对于我们的问题，我们倾向于归罪于外，是别人所造成。然而系统没有绝对的内外之分;系统思考有时会将造成问题的“外”部原因，变成系统的“内”部原因来处理，这是由于解决之道，常常藏在于你跟你的“敌人”的关系之中。同样，我们学校中的问题也不能单纯地归咎与教师的懒惰或管理者的无能，而是一个系统问题。
系统思考的第二项原理：补偿性回馈(compensating feedback)，意指善意的干预引起了系统的反应，但这反应反过来抵消干预所创造的利益。我们都曾有过面对补偿性回馈的感觉：你愈用力推，系统反推回来的力量也愈大，于是你更辛苦地推，但愈是花更大的努力去改善事情，似乎需要愈大的努力去回应。我们在制定问题的解决方案时往往注重短期效果，而忽视了它的长期危害。
系统思考的第三项原理：“滞延”(delay)。《纽约客》(The New yorker)杂志曾登载一幅卡通：有一个人坐在椅子上，推倒左边的一个大骨牌。他告诉自己：“我终于可以松一口气了。”然而他没有看见那骨牌正要倒向另外一个骨牌，而后倒向另外一个，一个接着一个，骨牌链最后将绕一圈从他的右边击中他。这肇因于复杂的人类社会系统的基本特性：“因”与“果”在时间与空间上并不是紧密相连的。但是大多数的人往往假设因果在时间与空间上是很接近的。时间滞延是指行动与结果之间的时间差距。它会使你严重的矫枉过正，不是太过，就是不及，但如你看清它们，并善加运用，也能够产生正面的效果。就像我们洗澡时要调节水温一样，你的行为愈积极，愈是猛烈地转动水龙头，要达到适当的温度所花的时间愈久。这是一个具时间滞延调节环路的教训：未经思考的积极行动常产生相反的结果。它会产生不稳定与振荡，使你无法很快趋近目标。我们采取的很多措施在短期能可能看不到效果，但是长期往往会有影响，这需要我们耐心地等待和观察。
系统思考要求我们完成以下转变：
1.从看部分转为看整体。
2.从把人们看作无助的反应者，转为把他们看作改变现实的主动参与者。
3.从对现况只作反应，转为创造未来。
我们总是把问题看得过分简单，并对问题进行单向的直线式的归因，但问题往往是系统问题，尤其是在动态系统(dynamic system)中，这样的归因是不正确的。当相同的行动在短期和长期有相当不同的结果，其中必定牵涉了动态性复杂。如果同样的行动，在自己这一部分所引起的效应，与系统中另一部分所形成的结果相差悬殊，也必定是因为具有动态性复杂的关系。当理所当然的对策产生不合理的后果，你的系统必定具有动态性复杂。我们的问题在于我们过分关注细节而忽视了问题背后的结构。如果我们关注的只是细节性复杂，研究其中数以千计的变数和复杂细节，实际上只会分散我们的注意力，而看不见那些主要的互动关系及其变化形态。
另外一个被系统的回馈观点推翻的观念，是自我中心主义，换句话说，把自己看作活动的中心。系统观点却指出，人所扮演的任何角色都是回馈环路的一部分，而非独立存在于回馈环路之外。这代表了一种根本观念的重大转换。它让我们看清自己如何不断地影响周遭环境，同时受到周遭环境的影响。近代生态学家也强烈地主张一种新观念，那便是把自己看作自然的一部分，不能与自然分割。系统的回馈观点建议大家，应共同分担系统所产生的问题。虽然未必每个有关的人都拥有相等的力量去改变系统，但显而易见的，寻找代罪羔羊绝不是解决问题的方法。
在转变了观念之后我们还需要学习一些基本的系统基模来解释我们遇到的问题。系统基模揭示了在管理复杂现象背后的单纯之美，当我们学会辨识更多的基模，在面对困难的挑战时，就可看出更多隐藏的杠杆解，并能更有系统地将其说明给别人了解。
基模一：“成长上限”(Limits To Growth)
定义:增强环路导致成长。成长总会碰到各种限制与瓶颈，然而大多数的成长之所以停止，却不是因为达到了真正的极限。这是由于，增强环路固然产生快速的成长，却常在不知不觉中，触动一个抑制成长的调节环路开始运作，而使成长减缓、停顿，甚或下滑。
管理方针: 此时不要尝试去推动成长，而要除掉限制成长的因素。在这种情况中，杠杆解都在调节环路，而不是增强环路。(回馈环路(或“动环”)有两种不同的类型：“不断增强的回馈”(reinforcing feedback)与“反复调节的回馈”(balancing feedback)。)因此要改变系统的行为，你必须辨认和改变限制因素。这可能需要采取未曾考虑过的行动、从未注意到的选择;然而此一成长可能被一个暗藏的因素所制，它可能是一个隐含的目标、规范，或资源的有限性。
基模二：“舍本逐末”(Shifting the Burden)
定义:潜在的问题常在症状明显出现后才会引起注意。但这正是难处，因为问题的根源常是隐晦不明。或者即使发现了，大家也因为需要付出极高的代价去克服，而避重就轻，采用一些善意的、简便的、立即见效的解决办法。不幸较为容易的“解”经常只能改善症状，并不能改变潜在的问题。更有甚者，潜在的问题不但未曾解决，反而更为恶化，但因为症状已经暂时消除了，问题便不再引人注意，使系统因而丧失解决潜在问题的能力。“
管理方针:因此我们要非常小心，不要落入只解除症状的陷阱。否则，个人或组织在短期间或许可以获得效益，但长期而言，当问题再度浮现时，症状会更严重，面临的压力将更大。而届时，解决根本问题的能力早已萎缩。
舍本逐末最严重的后果是“目标腐蚀”。只要目标与现况有差距，就会产生下列两种压力：改善现况或降低目标。事实上，因为我们总能找到一些合情合理的借口，因此极易染上降低目标的“瘾”。我们之所以会选择症状解，是因为它总能以某种方式奏效。譬如，喝酒能暂时消除一些工作过量的压力。(症状解如果不能减轻问题的症状，大家就不会选择它。)
事实上，所有事情背后几乎都有舍本逐末的结构：都因选择症状解而使根本解能力逐渐萎缩，相对的对症状解的依赖提高。组织和整个社会也跟人一样，会逐渐耽溺于许多症状解的“瘾”。恶化的过程愈长，愈不引人注意;大家等待治本原因出现的时间愈长，往后要扭转情况就愈难。当治本的反应渐弱，治标的反应就变成愈来愈强.
舍本逐末”结构通常有三个线索可循：第一，有个长期逐渐恶化的问题，虽然偶尔它似乎暂时好转;第二，系统整体的“健康”渐渐恶化;第三，无助感与日俱增。
这样的例子在教育系统中也是经常遇到的.比如上课时学生纪律很差,教师往往采用严厉的手段去制止。这是个短期内十分有效的方法，但是从长期看他忽视了学生的自主性，增加了学生的反抗性。由于增强学生自主意识和自我管理能力这一根本解是很难做到并且效果要较长时间以后才能显现，所以教师很容易地倾向与症状解。这样一来，学生的自主性和自我管理能力就逐渐萎缩，而教师的工作也陷入了无休止的被激怒和指责的回馈环路中。
另外一个例子可以从学校管理中找到。学校安排的制度由于教师缺乏积极性而无法实施，这使得管理者必须通过安排每一项具体事物来维持工作的正常进行。但是管理者这种家长式的管理从长远进一步降低了教师的自主意识和自己监督和管理自己的工作的能力。这反过来印证了管理者心中关于教师是消极懒惰的印象，从而更加依赖于对每件事情都进行具体安排的症状解。而所谓民主的标准也逐渐变得不在重要，目标遭到侵蚀。
如何寻找杠杆解:想要扭转舍本逐末的情势，需要增强治本的反应与减弱治标的反应。组织的特性常显示在如何处理舍本逐末情势的能力上。增强治本的反应总是需要一个长期与共有的“愿景”。组织如果不能建立长期不断创新的愿景，那么暂时解决短期问题的策略将取得主控地位。有时采用症状解有其必要性，但必须认清那只是为了延缓痛苦症状的权宜之计，此时最容易忽略的是，一旦压力好缓，就停止寻找根本的努力。
实习月总结2(2)
一、 价值观：我们为什么而工作?
现在的工作关已经由美国著名民意测验专家杨克洛维琪(Daniel Yankelovich)所称的“工具性”工作观(工作为达到目的之手段)，转变为较“精神面”的工作观(寻求工作的“内在价值”)。工业时代之初，人们1星期工作6天，才能赚得足够的金钱，以取得食物与栖身之所。今天，我们大多数人在星期二下午就达成同样的目标。传统阶层式的组织设计，并没有提供员工自尊与自我实现这类较高层次的需求。而现代组织必须开始关照所有员工这些需要，否则管理效果不彰的现象仍会继续下去。由于国家投入的有限和学校的性质使得学校不能使学校像企业一样去赢利，我们教师的收入变得十分有限。但是我们是为金钱而工作么?金钱是我们的最终目标么?如果答案是肯定的，那么问题永远无法解决。但是可怕的现实似乎告诉我，教师们并没有发现他们的终极目标，因而收入成为工作的唯一或者是最重要的理由。
当我们无奈地谈论价值观之难以改变，我们现在也知道了这是问题的根本解。我们需要去发现教师们的真正的精神需求。我们可以问自己：“如果我真的得到这个，它将带给我什么?”许多人发现，对这个问题的回答，揭开了在目标背后更深的渴望。事实上，目标是为了达成一项更重要结果的、必要的中间步骤。我们有太多的理由需要钱了，还有社会地位，但是我们的条件又十分有限，因此我的建议是管理者可以绕过金钱对精神需求进行各种激励。(具体的有归属感、成长感和成就感，我在上个月的总结中讨论过了。)
这种工作观的转变直接要求个人与组织之间的关系饿转变。把人员的发展看作达成组织目的的手段，会贬低了个人与组织之间关系的价值。个人不但要努力工作达成组织的愿景，组织同时也是达成个人愿景的平台和依靠。这种盟约关系建立在对价值、目标、重大议题，以及管理过程的共同的誓愿上面。盟约关系应是和谐、优美与均衡的.
二、 组织愿景
如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。在我刚来这里实习的时候我就问我们学校的办学理念是什么，我其实是想知道，在教师和管理者们心中对将来把我们学校办成一个什么样的学校存在的愿景。口号不是愿景，它必须是教师心中对学校未来的真实的设想。在有组织中，“愿景”是一种内心真正最关心的事。同时因为人们真正根在乎，自然会给与承诺;又因是在做真正想做的事情，因此精神奕奕，并充满热忱。于是当面对挫折的时候，他们会坚忍不拔，因为他们认为那是自己份内该做的事，觉得很值得做，意愿很强大，效率也自然提高。
愿景的作用在于当我们将“愿景”(vision，愿望的景象)与一个清楚的“现况景象”(相对于“愿景”的目前实况景象)同时在脑海中并列时，心中便产生一种“创造性张力”(creative tension)，一种想要把二者合而为一的力量。然而大部分的人对它有所误解。例如“张力’一词本身含有焦虑或压力的意味;但是创造性张力是在我们认清一个愿景与现况之间有差异之时，产生的那股正面的力量。由于创造性张力常常夹杂着焦虑、悲哀、气馁、绝望或担忧等感觉;以致人们易于将创造性张力与这些情绪混淆，甚至以为创造的过程就是处于焦虑状态。因此很重要的是，了解因创造性张力而产生的负面情绪，并不是创造性张力本身，而是所谓的“情绪张力”(emotional tension)。比如说：如果不努力工作就会扣奖金，就要下岗，这种方式所产生的就是情绪张力而非创造性张力。
如果我们没有激发组织的远景，那么制度和活动就很难取得应有的效果。有些组织企图设计一些强迫性的个人成长训练课程。不论是多么的善意，这样的课程必定会妨碍组织中自我超越的发展，因为这会和自我的选择相冲突。至于核心的领导策略则很简单：以身作则。自己先誓愿自我超越。显然以文字或言辞宣扬自我超越的理念与方法，多少会开启人们的心灵，但行动永远比言谈的效果来得大。鼓励别人追求“自我超越”最大的力量，便是你自己先认真地追求自我超越。
我们学校的教师都风华正茂，都受过正规的师范教育，有扎实的基本功，我们的管理层也思想开发愿意变革，而国家对教育也更加重视，以后会投入更多。所以我相信我们是有条件去实现心中的愿景。正如狄更斯所指出，不论我们多么盲目，和怀有多深的偏见，只要我们有勇气选择，我们就有彻底改变自己的力量。
