《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》明确了国有企业改革的路径，指明了改革的方向。作为从事国计民生大宗物资的政策性粮食收储企业，要把饭碗牢牢捧在自己的手中，责任重大，使命光荣。特别是近年来，随着承担国家宏观调控任务的不断增加，政策性粮食收储企业相应的体制机制没有及时跟进，逐渐演化成政策性粮食收储企业发展中的重要潜在风险，而切实防控发展过程中出现的系统性风险，推行财务管理体制改革，优化财务核心职能，实现企业财务集中管控目标，是深化政策性粮食收储企业财务制度改革的主要任务。
―、政策性粮食收储企业的财务特点与管理要求
政策性粮食收储企业承担着国家政策性任务，承担着确保国家粮食安全的职任，发挥着维护国家利益，服务宏观调控的作用，由此决定了政策性粮食收储企业财务特点不同于一般企业财务，具有鲜明的行业特色和计划性、政策性。(1)典型的行政收支财务管理，其业务处理需要根据政府文件组织操作，粮食库存成本由财政管理部门核定，不随市场行情变化而变化，财务核算收支两条线管理。(2)资金实行封闭管理，企业收入绝大部分来自政府财政补贴，必须按照政府文件规定专款专用，补贴只能专项用于政策性粮食收购、保管、利息支出及销售新陈价差等开支，不能用于贸易及经营性业务等其他支出。(3)企业融资能力不强，原则上只能在当地农业发展银行开立账户，用于日常转账结算和收付款，并是唯一贷款单位，不能有其他贷款渠道，融资渠道单一，融资方式单一，且贷款额度、贷款期限执行国家政府部门有关文件规定，钱随粮走，库贷挂钩。(4)企业市场化程度不高，实行的是计划管理与市场运行相结合的运营方式，粮食收购、销售数量均按政府指令计划执行，价格则随行就市，政府给予差价补贴。(5)享受国家给予的税收优惠政策，政策性业务免征增值税、印花税、房产税和所得税等各种税收。这些优惠政策促进了企业健康稳定发展，也导致了企业税收管理滞后，企业依法纳税的意识较为淡薄，容易引发税收风险。(6)企业盈亏由财政托底，盈利上交财政，亏损由财政负担。政策性粮油不得用于抵押、质押以及其他任何形式的担保或清偿债务等活动。
二、政策性粮食收储企业当前财务管理存在问题及原因分析
(一)企业内部控制建设流于形式
按照内部控制的相关要求，政策性粮食收储企业通过完善管理制度，梳理工作流程，明确岗位职责，相应建立了企业内部控制管理体系。但在执行上由于监督缺位，大多流于形式，日常工作中并没有严格执行内控制度，没有形成科学的标准化、流程化管理，企业管理职责不是十分清晰，企业内部个人决策权力过大，风险识别与防范能力不强，重大资产损失、重大投资风险、重大腐败案件时有发生。例如，湖州直属库由于没有深入分析合作客户经济状况、经营情况，在粮食委托收购过程中风险控制措施不全，现场监管不到位，致使2012年和2013年接连发生两起风险案件，造成重大经济损失，引起了中央领导的关注，教训惨痛。
(二)预算管理引领作用未充分发挥
仅把预算作为年初的例行报告，所编制的预算不能适应企业实际情况，造成预算与实际结果偏差过大，发挥不了预算的引领作用，变成了两张皮。且由于对预算编制认识不到位，全员参与性差，很多企业都将预算等同于财务预算，使本来应该由企业全员参与的预算工作变成了单独由财务部门完成，没有认识到预算是集经营业务预算、费用预算、投资预算、现金流预算等于一体的综合预算体系。特别是由于预算控制和考核机制不健全，没有充分意识到实施预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，预算指标的完成往往是业绩评价的标准，是考核各部门工作绩效的重要依据，存在考核部门不明确、考核内容不具体、考核标准不统一，导致了预算执行力度不强结果购销经营中的漏洞、费用发生的随意性等问题时有发生，无法有效地为企业经营管理决策提供支持。
(三)财务工作者队伍不适应政策性粮食收储企业发展需要
随着财务工作职能的多元化和外部环境的复杂化，财务工作的任务越来越繁重。当前政策性粮食收储企业普遍存在着如下问题：财务人员配备不齐，年龄结构不合理，财务队伍老化，存在重核算轻管理，重事后监督轻过程管控现象。财务人员更多的是疲于日常财务核算工作，没有更多的时间参加培训学习，对新知识的学习掌握不足，对新形势的认知度不够，对财务工作在新时期下的新任务理解不到位，再加上上级单位业务指导也不多，造成财务人员专业素质、知识结构、能力等参差不齐，掌握企业全面业务的能力不强，对新业务的适应性较差，延伸到对企业价值创造和风险管理等领域的创新与管控能力不足，发挥财务专业的判断和把关能力，勇于和善于表达真实的专业意见能力欠缺，从而导致财务人员履职能力不强，管理效率低下，不能很好的发挥财务监督职能，远不能满足政策性粮食收储企业自身发展的需要。
(四)信息管理系统不够完善
政策性粮食收储企业大多脱胎于上世纪改革前老粮食部门，传统思想浓厚，人员老龄化，知识结构跟不上时代的步伐，互联网+推进缓慢，虽然实现了财务电算化，但信息系统建设没有系统化，即使建立了信息系统，其控制作用也不强，系统之间不对接，甚至一个系统中，各道流程之间的信息也不连贯，造成上下级、部门之间信息不共享，未能实现真正流程化管理，对财务垂直管理和控制的力度薄弱，对企业重大事项与资金管理事项不能实时掌握。
三、加强财务集中管控的必要性
(一)加强财务集中管控是企业发展的必然要求
随着政策性粮食收储企业承担国家宏观调控任务的不断增加，收储任务不断加大，收储点多面广，管理链条不断延伸，风险点多的问题也越来越突出。特别是实行中心库管理体制的政策性粮食收储企业，经营管理权统一到中心库，中心库业务领域不断扩张，下辖十几个分库，需要跨地域经营和管理，加强财务集中管控成为必然要求，这样才能真正实现财务目标的一致性。
(二)加强财务集中管控是整合资源、优化配置的有力手段
推进企业财务集中管控，可以掌控区域内最基本最重要的财务资源，有利于实现资金的有效控制，减少辖区内资金沉淀，降低财务费用、科学调配资源，提髙资金使用效益，实现资金的集中管理，最有效地使用管辖存量资金。同时，财务集中管控可以有效改进因点多面广管理链条长，形成会计核算级次多而造成的财务信息滞后，避免人为因素影响而造成财务信息失真，通过整合资产、信息等各类资源，充分利用和发挥优质资源，提高工作效率，有利于降本增效。因此，这是实现区域内整合资源、优化配置的有力手段。
(三)加强财务集中管控是防控风险、提高内控执行力的有效保障
通过财务集中管控，进一步规范、优化工作流程，明确岗位职责，有利于提高内控的执行力，有效防控风险。特别是财务集中管控集中了资金的授权审批，达到有效管控资金收支行为，堵塞资金管理隐患和漏洞，从而确保企业资金安全。此外，推进财务集中管控，有利于加强预算的编制、执行、反馈、考核和监督，落实好全员、全过程、全方位的全面预算管理，发挥好预算引领经济运行的作用。从资源配置、核算分析、监督评价和决策支持等方面，为业务经营提供服务与支持[4]25，更好地发挥财务管理在企业经营管理中的作用，有利于领导层的科学决策。
四、建立健全企业财务集中管控的主要途径
(一)实施资金日预算管理制度
财务管理权限的划分兼顾风险、效率原则，做到账户集中管理、资金统一管理、信贷集中管理、预算统管理、会计集中核算、收益分配集中管理和财务人员统一管理。下属单位为报账制单位，实行绩效考核分开。对重大经营决策、资金动用、投资项目等活动则设置必要条件和前置审批程序，重点是资金集中管理，通过建立高效的资金管控机制，推进资金精细化管理，实现花每一分钱、动每一斤粮，随时可以看得到，从事后监督变为前置审批和过程监督，将资金运行与业务活动对接，实现对企业各类资源和生产要素的综合管控。如湖州直属库2014年以来，大力推进资金日预算管理，以业务合同前置审批为依据，根据业务特点、风险等级设定资金审批层级，明确各审批责任人及审核要点，对每笔资金给付全部通过资金日预算系统进行前置审批审核，让资金收支与业务流程紧密结合。3年来，湖州直属库资金日预算前置审批3000余笔，涉及金额近10亿元，无一隐患产生，实现了资金管控看得见、管得住、用得好的目标。
(二)建立完整财务信息系统
建立资金日预算系统、费用远程联签系统、固定资产管理系统、全面预算管理系统、财务ERP系统等，将财务数据和业务数据输入系统，把管理的要求融于信息化工作流程，准确、适时生成财务信息，而且数据源随着业务发生只需输入一次，就能在各业务系统间、各单位和部门间高度共享，保证业务发生与数据信息采集时间上的一致性和适时性，实现资金和商品库存信息之间转换过程控制的无缝衔接，物流、资金流、信息流及工作流的高度统一和并行运作，形成有效的信息传递和反馈系统，实现业财一体化，达到管理制度化、制度表单化、表单信息化。如湖州直属库现行的业务管理信息系统，就融合了仓储管理、计划管理、购销管理、统计管理、资产管理、财务管理、资材管理、劳资管理、全面预算、报表管理、智能监控等于一体，数据一次录人，全员分享，使得业务与财务之间的信息更加畅通、作业更加高效，减少了许多工作量，提高了工作效率和企业整体的管理水平，有效杜绝了管理漏洞，风险防控能力大大提高。
(三)完善财务会计管理控制
合理设置会计岗位，明确职责分工，健全财务会计管理规范，统一企业内部会计制度，统一企业内部会计科目，规范会计凭证、账簿和财务报告的处理程序和方法，用精细化的核算带动财务精细化管理。制定以财务流程执行为核心的考核办法，通过流程体系控制进行财务会计控制和监督。实施企业内部审计监督，定期、不定期地进行常规、离任、专项等内容的内部审计，及时发现并纠正企业会计核算、会计资料、财务收支、经济活动中的一些不合规、不真实、不准确、不完整情况，确保财务管理控制贯穿企业管理始终。建立企业法律顾问制度、科学的投资决策机制、财务风险预警系统，对企业经营管理活动中潜在的风险进行实时监控。
(四)深化全面预算管理控制
坚持以业务为先导，业财融合原则，把全面预算管理作为企业实现战略目标的基础，建立一种全方位全过程的管理系统，贯穿于企业全部生产经营活动，通过自上而下、自下而上、上下结合的全员参与预算编制方法，在年度经营计划的基础上，确定业务预算、投资预算、财务预算。继而严格预算执行，按月对预算执行情况进行跟踪监控，定期召开预算执行分析会，分析成本费用支出情况，预算执行偏差具体原因等，对偏差较大的实行严考核、硬兑现，强化预算约束力*自觉维护预算刚性，把预算考评与业绩考核挂钩，与员工职位升降挂钩，与员工收益挂钩，坚决纠正重编制、轻执行现象，切实控制各预算项目实际发生值与预算控制计划值的差额，真正体现科学、客观、公正，充分发挥预算的引领、激励和约束作用。湖州直属库每年通过二上三下合理预算，做到成本费用与业务量相配比，并层层签订全面预算责任书，落实预算指标，按照月度分析、季度反馈、年度报告的原则，实现全环节、全部门联动，全员参与，预算偏差率均控制在10%以内。
(五)建立科学合理的财务人员队伍
首先，建立总会计师制度，发挥总会计师辅助决策作用。由总会计师具体负责企业的会计基础管理、全面预算管理、财务资金管理及企业内控体系建设，参与企业购销经营、投融资等重大财务资金事项的监督以及会计人员管理等，对企业三重一大事项联审联批。其次，配齐财务人员，以使其有精力发挥财务监督作用，从而突破传统的会计核算和财务收支管理范围，延伸到企业价值创造和风险管理各个领域，实现从事后监督为主向事前引导、事中监控和事后监督相结合的全过程管控。第三，建立财务管理人员合理的梯队和晋升机制，通过动态、常态化运作的培养、使用机制，形成合理的人才梯队。并建立公平而合理的薪酬激励机制，为财务人员提供良好的发展机会和实现个人自我价值的平台。第四，重视财务人员培训，多形式、多手段对财务人员分层分业务进行不同的培训，及时更新财务人员的专业知识和政策知识，不断提高财务人员综合素质和业务能力，以适应新形势下财务工作需要。
政策性粮食收储企业性质特殊，落实从严治企尤为必要。实践证明，建立健全以资金为主线的财务管理控制信息系统，积极推进财务集中管控，提髙财务管控穿透力，发挥财务管理在全面预算管理的引领作用、财务风险的管控作用和经营管理运行的评估预判作用，是保障和促进企业健康发展的可行之路。