第四步：集团多层级战略管控体系构建
施工
企业
集团多层级战略管控体系构建的基础是集团强势和价值创造总部的构建。因此在集团层面，可根据战略规划的要求打造母公司核心能力，以母公司为主体，在建筑产业链的横向或者纵向的某些利润相对比较高的、特殊工程项目的细分市场中形成企业
“专、特、精”的优势和能力，比如装饰装修业务、地下隧道工程、高礅大跨桥梁工程、防漏工程、仿古建筑工程以及某些专业性很强的工业工程建筑项目等。在总部能力强化的基础上，施工企业集团多层次战略管控体系的构建将协助施工企业集团在集团层面、子集团层面和孙公司层面有效的分解、细化和督导战略规划的实施与落地。
最重要的两大核心问题是明确母子公司战略管控模式和相应的管控权责划分。根据旗下子集团的不同战略定位，确定不同的战略管控模式。属于集团战略性新业务的，要强化
管理
，实施类似于操作管控的管理
模式。在这种模式下，子集团的战略规划、质询和执行，集团总部有着更大的发言权，同时，集团也会给予更多的资源支持。对于偏操作类型管控的子集团和孙公司，集团可强化在战略性经营目标、工程进度、质量、安全、现场文明等方面的管理职能，削弱其分支机构
经济管理
职能和某些局部经济效益目标。要充分体现母公司整体作为市场经营主体的地位和突出利润中心的定位。对于成熟业务，各种基础管理规范非常明确成熟的，一般可采用更多放权的管理模式。集团与子集团的战略管控关系是通过战略协调、控制和服务建立起来的。集团总部不从事具体日常经营，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。采用这种组织体制的优势是决策和执行分开，产品经营和产权经营分开。
第五步：施工企业战略性年度经营计划管理体系
施工企业年度经营计划是围绕已确定的战略目标编制的，是战略规划的行动实施，是对企业三年战略规划中第一年目标的分解落实。
施工企业的战略管理要以战略性经营计划体系为落脚点。战略性年度经营计划是企业根据既定的战略目标和变化的市场，在给定的资源条件下制定的年度经营方案。它是企业各级管理者日常运作和决策的指导和目标，它是股东或上层主管对企业监控和评价的依据。
战略性年度经营计划，要确定年度目标，规划年度活动，并确定经营对策，年度经营计划是企业在本年度内的运营指南，而且是总部职能部门对企业进行日常监管和分析的依据，也是集团对子集团、孙公司进行年度业绩考评的基础依据。同时，战略性年度经营计划的财务体现就是预算。
第六步：战略性管理报告系统
施工企业年度经营计划制定完成后，将在各管理、监控时点通过管理报告体系，逐级汇报经营计划的执行。这些报告包括：年度运营报告（年度）、战略反思报告（年度）、审计稽核报告（季度、年度）、预算执行报告（季度、年度）、财务会计报告（月度、季度、年度）、管理述职报告（月度、季度、年度）。
六大管理报告有着不同的周期，可实时有效监控企业运行、战略执行的情况，并深入了解执行情况的深层次原因，有利于企业及时进行偏差分析，及时纠偏、调整、优化经营策略和经营计划，从基础上保障战略规划实施和企业发展不出现大的偏差。
第七步：战略性绩效管理体系构建
施工企业的战略管理最后需要战略性绩效管理体系来激励、保障实施。一般而言，绩效管理是管理者为确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的管理过程。绩效管理体系应将企业的业务目标有效地分解到各业务部门及工作岗位，从而确保企业的整体目标得以实现。
对于施工企业的而言，绩效管理体系则是战略规划实施和变革的最有效工具。绩效管理体系应指导和激励员工完成特定的战略性工作任务，从而实现企业的高速发展。而且绩效管理本身也帮助管理者与员工的系统性沟通的工具，帮助企业所有员工了解、理解集团战略实施的要求和目标。
加强对子公司、孙公司的绩效考核。首先与各项目公司总经理签订绩效合约，合约中规定，当实际情况与绩效目标偏离5％时，要求总经理述职和分析原因；当实际情况与绩效目标偏离10％时，与总经理和核心管理层照会，共同分析原因和提出解决方案；当实际情况与绩效目标偏离15％时，总公司介入管理，由总公司派出一名副总，协助管理和寻找继任人选。
2008，面对逐步加强的宏观调控，从紧的金融政策，建筑施工企业应趋利避害，化挑战为机遇，通过战略管理，不断提升集团经营水平、积累和构建企业核心能力。我们坚信，依靠战略管理体系做大做强，是施工企业的必然选择！