中国很多大型集团企业的财务负责人希望将财务共享的理念作为企业管理转型、创新优化的工具与手段。但由于其过程会涉及组织重构、流程再造、人员调整、系统优化等诸多变革，大家又不免心存疑虑，徘徊不前。
作为企业高级财务掌舵者的CFO和总会计师面对困难，必须展现出应有的魄力和胆识。只要是对提高企业管理效率有益的工作，一旦认准了就要努力推进，而不应被困难所吓倒。但要推进财务共享服务中心建设，光靠魄力是不够的，还必须认真总结建设财务共享中心的经验。纵观中国企业10多年来财务共享中心建设的全貌，我们可以总结出以下一些经验。这些经验对于集团企业推进财务共享中心建设无疑具有重要参考意义。
一、从自身出发谨慎决策稳步实施
虽然财务共享中心的理念是从西方发展起来的，但照搬西方企业的做法是很危险的。中国的国情和西方国家有很大差异，中国的企业也与西方企业存在巨大差别，不加分析地照搬很容易招致失败，进而贻误企业的发展良机。对于CFO和总会计师来讲，不顾自身的实际推进财务共享中心建设很可能会毁掉自己的职业生涯。所以，在考虑建设财务共享中心之前，CFO和总会计师一定要认真分析自身的业务、治理、管理、文化和结构，在此基础上研判自己所在企业是否适合建立财务共享中心。
而一旦通过分析、研判确定自己要建设财务共享服务中心，CFO和总会计师还需进一步考虑怎样选址、采取什么样的模式等一系列问题。
同时，CFO和总会计师在考虑建立财务共享服务中心时要注意渐进原则，可以先在分、子公司试点，待成熟后再推向全集团；也可以分步、分阶段实施，稳扎稳打，步步为营。
二、以国际视野把握未来走向
财务共享服务中心的建设已经经历很长时间的发展，各方面不断成熟和完善。到目前，财务共享的发展速度更是快得惊人，各种新特点、新方法层出不穷，这就要求CFO和总会计师在建设财务共享服务中心时必须密切关注国际动向，同时要洞察未来走势。
未来财务共享服务中心的着眼点将从“效率”转向效果，将更加关注企业的价值创造。具体来讲未来有七个趋势值得关注，如图3所示。
三、在推进过程中需要不断争取高层领导的大力支持和业务部门的全力配合
推进财务共享服务中心建设，需对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，工作量大，难度高，且不可避免地会触及现有内部利益格局。所以，在推进过程中遇到阻力和压力是不可避免的。这就需要CFO和总会计师发挥其应有的协调才能，努力争取最高层领导的全力支持，必要时要请求最高层领导出面协调。
此外，推进财务共享服务中心建设离不开其他部门配合。特别是在流程再造和制度整合方面，牵涉的面比较广，各部门利益也不尽一致，容易发生矛盾。CFO和总会计师要敏锐、开放，耐心听取其他部门的意见、细心做好解释工作、适当照顾其他部门利益。
四、财务共享服务中心建设需要强有力的技术支撑
首先，共享服务在技术上要有统一的系统支持。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，因此，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要，需要有一个统一的IT标准和一个流程标准，这样整合可以更快。
其次，整合后信息的安全性不容忽视。互联网技术具有两面性，一方面，它提升了我们工作的效率；另一方面，它又蕴藏着极大的风险。建设财务共享中心后，集中在一起的信息在存储、传播中都会蕴藏很大潜在风险，需要更高的安全保障技术。
对于技术支撑，CFO和总会计师要有心里准备，并且要与公司其他部门密切合作，抽调精干力量组成技术团队。另外，也要注意整合现有资源，如ERP系统等。
五、人才是建设财务共享中心的最大障碍
人才队伍建设对财务共享服务中心的建设有着举足轻重的作用。根据以往的经验，CFO和总会计师在着手人才队伍建设时要注意以下几个方面：
首先，要做好充足的人才储备。由于分工的细化，财务共享服务中心的建设需要更多具有专业技术的人才，这就要求企业在筹备队伍时做好充足准备。
其次，要做好培训工作计划。由于财务共享中心的建设必然会带来一些流程的再造、制度变革、管理方式变革和工作方式变革，这就要求对财务团队进行密集的培训，以使其更好地胜任财务共享工作。
最后，要避免人才的频繁流动，尽量创造好的工作条件和环境、提供更好的职业成长机会留住业务熟练的财务人员。