作者简介：魏如（1981.9-），女，福建平潭人，单位：福建创意嘉和软件有限公司，助理工程师，大学本科、学士，长期从事企业管理。
摘要：一个企业的文化和管理的结合形成企业管理文化，中国与外国文化底蕴的差异，造就差异化的企业管理理念与经营方式。国内企业文化侧重人本管理，国外企业文化侧重科学管理，人本管理和科学管理的差异，造成中外企业管理文化的差别主要体现在决策模式、管理方式、治理结构等。中外企业管理文化各有所长，国内企业须取长补短，主动借鉴国外科学先进的企业管理文化与中华民族传统优秀文化相结合。
关键词：中外企业；管理；文化；差异
文化对一个企业的影响和渗透就会形成企业文化，将企业文化结合管理形成企业管理文化。确切讲，企业的经营者与管理者在企业的经营与管理中，有意识的培育适合自己企业所需的经营模式与管理理念，从而形成企业管理文化。
管理和文化自古有之，随着文明进程的加速，形成科学化体系化，诞生了今日的企业管理文化，而企业管理文化因传统、国情与时代的差异化，造就了不同的文化价值体系与社会信仰理念。中外企业管理文化的发展有其各自的历史因缘，文化传统差异造就中外企业经营模式与管理理念的差异化。从性质属性划分，国内企业文化侧重人本管理，国外企业文化侧重科学管理。从心理特点区分，人本管理注重以人为本，轻视器物，强调道德的价值作用，注重集体意识和统一性，传承儒家“天人合一”的思想。科学管理注重器物，轻视人文，强调功利主义，注重人权与个人主义，轻视人与自然的统一。因此中外企业管理文化的差主要体现在一下几个方面：
一、决策模式的差异
现代企业管理的进步可以从西方企业管理中明确的分权与授权、权责统一得到体现，亦是企业结构合理化与企业管理高效率的有力保障。国外企业管理利用分权与授权，使大的权力集中，小的权力分散，进而使企业内部各司其职，权责统一，让决策命令和通知有效传递达各部门，有效提高企业管理效率。高层管理者的个人主义决策亦有利处，由于大权集中，权责统一，使管理效率得到有效提升，更有利于考核管理者的业绩。而这种模式的不利之处是注重管理者的才华、专业知识与精力。一旦内部监督不到位，可能转化为个人独裁专制，影响企业管理和发展。
国内企业管理要主动借鉴国外的授权模式，切勿产生权责不统一的现象。也不能照搬照抄国外模式，要发挥集体决策在集思广益方面的优势，实现知识与能力的有效互补。随着我国企业管理与国际的接轨，企业的经营与管理不在是单纯追求利润最大化，更要实现董事会与股东满意、客户满意、内部员工满意、社会满意。毕竟决策是一个复杂的过程，个人决策的局限性与弊端越来越突出，集体决策则越来越能提升决策的科学性、防止个人独裁专制，有效保障企业的总体利益。
二、管理方式的差异
国外企业管理注重制度，国内的企业管理强调人情。国外企业管理强调在规范、制度与条例的管理上，在管理过程中有其注重遵守规章制度与条例，强调按规矩办事，追求制度上的效益最大化，进而追求管理的秩序化。这种以制度为核心的管理方式，突出科学的管理理念与要求。
在国内，受传统儒家传统思想的影响，企业管理文化体现很多传统文化，例如“天人合一”思想，仁义礼智信的道德要求，中庸的思维，以人为本的精神等。都影响着现代国内企业管理文化。强调家本位的伦理秩序和思想，强调企业的发展不以牺牲家庭和社会的安定稳定为代价。
国外的企业管理模式则强调以法律规范、合同规范等来辅助企业管理。而国内以传统中华民族道德规范和传统管理企业的方式是很有效果的，能够让全体员工形成以企业为家的价值理念，激发下属的工作积极性，提供工作效率，进而形成全员奉献的思维。
三、治理结构的差异
所谓企业治理结构，就是一个国家或地区的政治经济体系中的企业制度安排。这明确了企业治理为谁服务，企业由谁来掌控，风险与利益在各群体间如何分担，企业领导架构如何设定、决策模式如何。不同国家的企业治理结构的创立与发展模式有多种因素使然：国家制度环境、历史文化发展以及当时技术环境背景等。例如，日本现在形成的法人间互相持股与主银行制度为特点的内部治理结构的产生原因一是与日本二战后政治上实行民主化，解散旧财团，限制私人持股量，提升经营管理者的地位有关；二是与日本民族逃避风险的稳定性投资喜好和注重内部关系的协调与合作的民族心理有关系。
日本之所以形成以法人相互持股和主银行制度为特征的内部治理结构，一方面与日本战后实行民主化，解散财阀，限制个人持股量，增强经营者地位有关；另一方面也同日本人回避风险的稳定投资偏好以及注重内部关系协调和合作的国民心理有关。 西方发达国家的企业治理理念和结构一般有两种类型：一种是以美国和英国为代表的股东主权与竞争性资本市场的治理结构；另一种是以德国为代表的银行导向的治理结构。在英美国家，企业最大的股东多为机构或集团的投资者，像基金会、保险公司或慈善性组织等。由于股权具有分散性与流动性的特点，投资者对企业的掌控力是很有限的，企业更多依靠资本市场，兼并接管来掌控企业，主流渠道是通过证券市场的流通。企业法人代表治理模式和结构由董事会与股东大会组成，没有监事会，一元制企业治理模式。董事会为企业常设机构，实际掌控企业资产权。股东大会作为企业的最高权力机构，有绝对的人事任免权与最高决策权。德国企业的股权相对比较集中，集团、银行是企业最大的股东，治理模式与机构由监事理事会、管理理事会和股东大会组成，股东大会是企业的日常权力机构，施行企业职工参与决策的制度，企业员工在监事会中占有比较大的比例。
国内国有企业的股权可以说是高度集中，全民所有制股（国有）比重依然很大，治理模式与结构上采用特殊的二元治理模式与结构。企业大都建立董事会、股东大会与监事会。董事会承担重大事项的决策，监事会承担对公司经营管理的监督，股东大会是企业的最高权力机构。治理模式与结构是一种典型的金字塔型，企业法人代表即董事长处于最顶端。
国内企业治理模式与结构的发展不是意味着一定要在两种国外治理模式中选出一种作为己用，而是要去建立一种既符合中华传统文化相契合，有能真有对企业管理起到行之有效的体系。
综上所述，虽然中外企业管理文化存在差异化，各有所长亦各有所短，但作为企业的最重要目标是实现企业经济利益最大化是想通的，有了共通点，就能找到契合点。国内企业须取长补短，主动借鉴国外科学先进的企业管理文化与中华民族传统优秀文化相结合，提升企业在改革过程中的企业管理文化建设，使企业管理文化进一步提升内部的竞争力、创造力与凝聚力，调动一切积极力量，为民族企业的发展与振兴服务。伴随着入世以来中国经济的高速增长，加上经济全球化的进一步深化，中国的发展更加紧密的与世界联系在一起了，中国与外国的企业间联系必然更加频繁，彼此间互相依赖、互相渗透，中西方企业管理文化的融合与交汇成为不可阻挡的趋势。中国企业要抓紧利用这个一趋势，加快产业转型和结构调整，大踏步的追赶世界先进水平，消除管理文化的差异造成的损失，使自己立于不败之地。（作者单位：福建创意嘉和软件有限公司）
参考文献：
[2]黄仁国.中美工商企业管理文化比较研究析论[J].湖南科技大学（社会科学版），2012（06）.
[3]朱婕.中德企业管理文化对比[J].吉林广播电视大学学报，2011（06）.
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5、考核结果及时反馈
绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。因此仅仅做完绩效考核是不够的，还要让被评估者不断的改善绩效，因而及时有效的沟通就显得十分必要。绩效面谈是主管人员与员工双方的沟通过程，因此首先要建立对彼此的信任，双方要摆正心态，开诚布公，同时明确此次面谈的目的，主管人员不仅要表达出对员工的期望，也要引导员工说出自己的心声，认真倾听，谈话的内容不仅仅要总结过去的表现，更要着眼于未来，对员工存在的问题不是批评和惩罚，而是找出问题的原因并辅助员工解决，在面谈结束时，主管人员要使下属怀着积极地心态结束面谈，最好使下属员工受到鼓舞，振奋精神，增强干劲。
6、不断及时修订考核体系
绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束，同时也是下一个周期的开始。绩效考核也是一个需要不断完善的体系。无论企业在考核前准备的多么充分，考核体系设计的多么完整，在绩效考核结束后，都会发现这样或那样的问题，这就需要企业在每一次的绩效考核结束后，认真分析发生的问题并及时进行改进，避免问题重复发生，以此不断循环，才能使得绩效考核体系不断完善。
三、结语
绩效考核是企业日常重要活动之一，完善的绩效考核制度能够在很大程度上激励员工，促使员工不断提高自身效率，从而保证了企业目标的实现，因此如何在最大程度上提高员工工作效率已经成为每个企业都要考虑的问题。尽管许多企业在绩效考核中还存在许多问题，但只要能够发现问题并及时解决，相信会有越来越多的企业从绩效考核中获益。