微信里流传着双十一前十名的悲剧――全部是因为发货慢导致评分下降，包括小米、魅族等多个品牌，都因为中心仓模式，拖累发货速度。
而拉夏贝尔居然有超过80%的订单是双十一当天发货，48小时全部发完，全都是门店物流的好处。
神奇的O2O模式
从开天猫店的第一天起，第一单的配送，就是由线下门店来配送的，一步到位开启O2O模式的企业就是拉夏贝尔。
也许大部分男生不知道这个品牌，但是女生会知道，这个被称为“中国ZARA”的本土快时尚品牌，目前全国超过5600家门店，全部直营，去年销售额超过35亿元。
如果对O2O不太懂行，不太知道这几个数字的意义，其他服装企业做O2O，线下门店的发货量都很低，一般10%就不错了。
因为大部分企业的O2O设计偏向于总仓发货模式，但拉夏贝尔执行董事胡刚说，他们的O2O设计，从一开始就是门店发货，这两种模式在最终效果上，有什么区别？请看到最后。
拉夏贝尔的电商部是一个“三不”部门：“不备货、不卖货、不发货。”在胡刚的眼里，拉夏贝尔的电商部并不像其他品牌的电商部门那样需要和线下抢生意并实现盈利。“拉夏贝尔的电商部是被当作一个线上门店来做的，这个特殊的门店不必承担盈利的责任，而是用来满足一部分网购重度依赖人群的购物需求，网上接单，向线下门店提交订单督促发货。”胡刚说。
你一定纳闷了，这叫什么电商部啊？货都不备，非但电商部不备货，双十一大促，双十二大促，两次大促连门店都没有专门备货！这么大的促销，居然没有专门备货？
把去淘宝购物的消费者还给门店！
其实这套模式一点都不特别，他们就是开了一个天猫旗舰店，旗舰店的所有订单，交给线下门店送货，按就近原则分配。线下门店没有的，再由总仓发货，但这个总仓也不是电商部的，而是公司的总仓。
他们初期遴选了100家门店发货，现在增加到了300多家，最终目标是把所有门店纳入到配送体系中。
模式看起来不复杂，但执行中，有几个典型问题：
第一，价格怎么定？
双十一那么大的折扣，如果你线下门店也是这个价格，那门店挺亏的，因为打折太厉害;若是不同价，你的系统会难搞，再一个，门店还是吃亏，最终价格按哪一个入账呢？牵扯到最后考核啊！
胡刚说，很简单，全部同价，别管双十一，还是双十二，线上线下也同价，双十二，拉夏贝尔线上线下一共做了1.1亿元，一起搞大促就行了。不要让消费者感觉到不同渠道的差异。
那线下不吃亏吗？折扣那么大。
不会啊，因为线上的订单都转给线下了，所以线下的销售额是上涨的，青岛有一家门店，双十一当天增加了1000多单。
拉夏当天一共2万多单，300家门店参与，每店平均增加300单，有什么不高兴？
其实，这种模式就是把你门店周围的消费者还给你了，他们不是去线上购物吗？没关系，线上也有店可以接单，接了单再交给门店配送，给的不只是订单，而是这个顾客重新找到了。这才是O2O的主要作用。
第二，利益怎么分配？
全是绕不开的核心问题。胡刚说，也很简单，门店配送的订单归门店，一刀切，谁配送就归谁！
门店高兴，这毫无疑问，但线上的业绩怎么算？
其实就是共同目标、双重考核，这是现代管理中常见的现象，重点是要协调资源，内部要有机制。
所以，胡刚成立了一个O2O协调小组，并担任组长，包括销售部、市场部、电商部、商品部、物流部、品牌部等各部门负责人，这是一个虚拟组织，协调之后就各司其职。这个虚拟组织就负责协调资源和协调利益。
由于线下门店备货，电商大促完全按照整体的节奏走就行了，不用单独大规模备货。
这种模式不会增加任何门店的成本，不需要特别的仓库，原来的备货仓库就行;不需要增加配送队伍，借助第三方就好了，门店就负责打包的工作，一个电话快递就过来了。
门店仓承担配送的好处与中心仓最大的区别就是――快！
现在，微信里流传着双十一前十名的悲剧――全部是因为发货慢导致评分下降，包括小米、魅族等多个品牌，都因为中心仓模式，拖累发货速度。
而拉夏贝尔居然有超过80%的订单是双十一当天发货，48小时全部发完，全都是门店物流的好处。
这只是第一步
不过，胡刚说，这只是完成了第一步，这一步解决了两点：第一，解决了利益分配和资源协调;第二，打通了订单、库存的信息数据。
只要这两点做到，O2O就算落地生根了。
但是，现在只是线上到线下的打通。第二步要做的是线下门店之间打通，也就是门店可以卖周围门店的货，这个店里没有，周围店里有，一样卖。第三步是会员打通。会员打通就是各渠道的会员统一管理，门店可以沉淀客流了，这是O2O的标配之一。
O2O在商业逻辑上，已经没有任何问题了，能够用好线下门店资源的，才能最大限度地发挥传统企业的资源优势。拉夏贝尔很好地处理了利益分配、价格、商品，同时在执行层面和IT系统开发上，下了决心。现在，O2O的实践经验已经很丰富，已经没有了一年前的迷茫，传统企业只要下定决心，执行O2O，越来越简单。