我们所说的“快乐”流程到底是什么意思？首先，它应该运行顺畅，和其他流程并行不悖，相辅相成；要能够带来改变，卓有成效；能够得到流程操作人员的认可。记住，快乐流程对为每一个相关方面提供福祉――包括客户、员工、领导团队、机构甚至其他流程。想要管理快乐服务流程，需要遵守七条原则。
1.一定要从客户的视角出发来审视流程。
客户视角是至高无上的标准，自然凌驾于内部便利之上。我们一个从事金融服务的客户当时正在经历制定服务标准的前端步骤。就在这个环节，首席执行官获知，因为分行员工权限水平有限，所以客户需要等待超长时间。至于这些层级的权限是什么时候出现的，出现的原因是什么，所有人都一无所知，他们只知道这些层级的存在已经持续了一段时间。每次他们提出质疑的时候，都会被告知这些层级是必不可少的，是为了保证机构风险管理不可或缺的构成部分。于是，这位首席执行官马上着手进行改革，在将风险管理控制在适当水平的前提下改善客户体验。他挑选了一个小组的员工，要求他们在当天开完外出会议后回公司和自己碰头，共同讨论这些政策是否重要。最终，他们对原有政策进行了修改，在改善客户体验的同时（例如缩短了客户等待的时间）也赋予了部分职员更多的权利。当然，公司适当的风险控制水平也得以延续。
2.流程一定要符合机构的服务愿景如出一辙。
如果公司的服务愿景将重点放在“客户舒适度”上，那么每个流程的设计目标就应该是不遗余力地提升“客户舒适度”。所有流程同时还需要遵从机构的核心价值观和服务标准。价值观与标准要凌驾于流程与程序之上。机构的服务愿景、价值观和标准应该作为筛选标准，所有流程都应该按照这一标准进行检验，从而保证它们和对机构至关重要的因素契合得天衣无缝。如果服务实施的速度是影响客户忠诚度的关键因素，并且在服务愿景和服务标准中有所体现，那么机构流程就需要通过“服务速度”的测试，当然测试中应该使用客户对时间的定义。
3.流程还应该缔造出色的内部服务，不能仅仅专注于外部服务。
如果内部部门之间的合作与交接工作漏洞百出，系统稳定性摇摇欲坠，这种流程问题就会导致服务人员的“士气”萎靡不振。实际上，这种漏洞可能真实存在，也可能仅仅是一种态度。但无论是哪种情况，它们都会为实现出色服务设置重重阻碍――客户交接（包括内部客户与外部客户）或问题交接的工作可能无法顺利进行，因而影响到客户在流程各步骤之间的操作顺畅程度。如果内部服务与外部服务之间出现了无法两全齐美的情况，那么永远要将外部服务放在至高无上的位置。换而言之，在设计新流程（或为了流程联合而审视流程）的过程中，外部客户的需求和认知应该被视为当务之急，超过对内部服务便捷度和效率性的考量与照顾。
4.以“经济效益”为导向的流程变革一定要从可能对客户造成的影响出发，进行全面检查。
只有考虑了这一因素，我们才能准确计算出投资回报。机构经常单纯依靠“投资回报”对流程变革的经济效益进行评估，对变革可能对客户产生的影响不闻不问。这样片面的做法在业界屡见不鲜，变革对客户忠诚度所产生的负面影响就这样被忽略掉了。例如，通常情况下，企业资源规划举措大多完全从技术成本和变革管理的角度出发进行评估，企业很少会对该举措对客户忠诚度造成的影响方面进行细致入微的分析。最终结果就是，客户因为变革实施之后服务标准急转而下而怨声载道。令人遗憾的是，这种局面总会让客户忠诚度一落千丈。
5.公司一定要定期对流程进行更新，从而保证流程能反映客户对流程预期的不断变化。
每年都要挑选出前十大最为重要的流程――也就是那些被认为会最大限度影响客户忠诚度提升与维持的流程，对其进行“联合检查”并依照检查结果进行相应调整。如今，随着客户从各种类型的机构获得更多效率水平的服务体验，客户预期已经到了瞬息万变的程度。对比客户服务预期保证流程能够做到与时俱进，对于一个企业的成功至关重要。就好像我们每年都希望医生给我们做一个细致的全身体检一样，公司最重要的流程也应该经过年度评估的严谨审核，从而保证服务实施的效率。
6.那些已经无法实现目的的流程应该立即废止。
因为它们的存在可能会让相关人员产生错觉，想当然地以为这些已经一无是处的流程仍必不可少，导致一些管理人对其视如己出，全力捍卫。那些根深蒂固的流程往往被管理者顶礼膜拜，有些人甚至想当然地以为，这些流程是不容置疑的。这让我们想到了一个客户的经历。
这位客户所在的公司一直没有意识到他们的客户和机构中员工通话的困难程度，直到有一天，一位别人引荐的潜在大客户的一番话让他们醍醐灌顶。当时，这位客户讲述了一个已经过时的语音回复系统让自己遭遇了一次怎样纷繁复杂的服务体验。他毫无保留地和大家分享了当他发现无法和人工服务语音通话之后，自己不可名状的沮丧心境。听了这位客户推心置腹的一番话后，这家公司马上召集了一群高管人员，然后让他们对公司的语音系统进行测试。当他们开始扮演客户的角色，却发现自己为客户联系他们优秀的客服团队设置了重重阻碍时，这些人充分体会到了客户不断上升的失望情绪，同时也因此感到无地自容且羞愧难当。语音回复系统在最开始启动时确实展现出令人惊叹的效率，但是因为多年以来一直停滞不前，所以如今已经沦为了让客户头痛不已的一种障碍。如果公司每年都对流程进行一次“检查”或“重新整合”，就可以避免这种情况的发生。
7.如果流程无法为服务人员提供便捷，那么它们永远无法成为真正意义上的“快乐流程”。
领导者需要为流程的“士气”负责，而不是扮演流程管理者或所有者的角色。研究结果表明，只有忠心耿耿并且干劲十足的员工才有能力通过自己的服务为公司争取忠实客户。我们也需要将员工参与度作为一个筛选条件，来检验流程对置身其中的员工所产生的影响。我们知道，高管们会密切关注公司的客户指标，从而寻找能够判断客户忠诚度起伏的蛛丝马迹。他们还会认真研究客户信息，从而找到流程联合过程中出现任何显示客户忠诚度起伏的证据。如果信息显示，需要进行流程审核或者重新设计，那么高管们就需要担起责任，执行相关措施。而流程所有者的角色就是确保流程完全按照具体设计运行。
通常情况下，流程管理者会察觉到流程中任何“不愉悦”的早期迹象，可能因此会发出警报，报告流程已经到了出现偏差的程度。这时候，高管们就要义不容辞地挑起重担，保证重新整合的流程中必不可少的任何调整均已实现。如果将流程“士气”工作交给流程管理者，因为他们与流程的结合过于紧密无间，往往会因为当局者迷而无法发现哪些方面亟待变革。
想要将流程维持在一个“快乐”的状态，其中的秘诀就在于，我们应该牢记流程只是手段，不是结果。如果我们将其作为呼来喝去的奴隶，即便流程真正出现问题，相关人员也会忍气吞声，最终这一流程将会在客户眼中变得一无是处。而如果我们将其视作不断做出贡献的合伙人，那么整个流程的联动就得以实现，而我们也会赢得客户投入度。