当北京、上海等一线城市的便利店，每天营业额很难达万元时，永和超市的单店营业额却能稳站在万元之上，甚至更多。永和的秘诀是什么？
唐山夏季的早晨，太阳出来得很早。尽管永和超市还没开门，但已经有一大群附近社区的大婶大妈聚集在门前。一大清早就来永和超市，几乎成了她们每天的必修课。
位于唐山市丰润区的永和超市，拥有一组骄人的数据：创立10年，现拥有35家门店，总营业面积仅4000平方米，年销售额却高达1.5亿元，毛利近600万元。
摸着石头过河
创业之前，李勇和是一名国营饭店里的厨师。下岗后的2002年，凭借一手好厨艺，他在小区附近开了一家熟食店，吸引了附近很多居民。
在跟居民们打交道的过程中，李勇和发现，居民们之所以买熟食，一部分原因是农贸市场和大型超市离小区较远，为了图方便，他们往往就购买熟食解决一日三餐。于是他开始琢磨：何不把菜市场开进社区？
从此，李勇和开始去农产品批发市场采购各种蔬菜，并买来货架陈列开来，使小店铺看起来琳琅满目。后来，他的生意越做越大，为了迎合社区居民的各种需求，他不断扩充商品种类，从调味品到卷纸，再到锅碗瓢盆等。随着生意越做越大，他干脆将熟食店改成小超市，起名“永和超市”。
一天，一位顾客跟李勇和闲聊：“自从你们家超市开在我们小区后，我都变懒了。平常懒得做饭时，就买点儿你们的熟食凑合。”说者无意，听者却有心。李勇和把这位顾客的话记在了心里。他认为，这句话就是永和超市存在的价值。
“我要培养一批懒人，让他们懒得去逛大超市，懒得在厨房里做饭做菜。”李勇和决定，永和超市的定位是“社区厨房”，主打生鲜熟食。
然而，问题接踵而来。
一是单品种类繁杂。几年下来，100多平方米的永和超市，竟然堆满了3000多种单品，有时连李勇和自己都记不清，哪些商品放在哪里了。有些单品周转还很慢，逐渐形成了库存与资金压力。
二是生鲜商品赔钱。李勇和以前根本没有做过零售，也不会定价。他索性把价格全部定为仅比进价高两三毛钱。这样一来，其生鲜商品的价格非常便宜。但生鲜并不好卖，有时一天才卖出3元钱的菜，有的菜还没有卖出去就已经烂掉了。
“明明社区居民都有买生鲜的需求，为什么这生意就做不成？”李勇和很固执，他常常守在蔬菜货架旁边，一边观察居民的购买习惯，一边把品相不好的菜品捡出来。
妙用减法
2005年，李勇和出国考察了德国阿尔迪超市，并仔细研读了关于阿尔迪的书籍。阿尔迪通过“做减法”战胜沃尔玛的故事，让他获益匪浅。
以酱油为例，唐山比较畅销的品牌有海天、真迹、佳佳和厨帮等，每个品牌又有十几种口味。在大超市里，酱油光单品就有100多种，足以让消费者们挑花眼。
但永和超市并不需要像大超市这样，以齐全的品种，满足人们各种需求。它所要发挥的功能仅仅是――家庭主妇炒菜时发现盐没了，能马上到楼下买包盐回来继续炒菜；当米饭煮少了不够吃时，能立刻到楼下买几个馒头凑合；家里突然来了客人，能尽快到楼下买点水果来招待……
在永和超市里，酱油最初有6个品牌。李勇和发现，这么多品牌的酱油一是严重占据了店内空间，二是不利于消费者快速做出选择。自从开始“做减法”后，他只选择了海天和真迹两个一线品牌，且只选取消费频次最高的一两种规格，种类上也只有老抽和生抽。
这样一来，顾客买酱油时一目了然，几乎不用考虑就把酱油放进了购物篮。“减少顾客挑选商品的困扰，缩短交易时间，也是一种便利。”
李勇和“做减法”并非盲目削减单品数量。“日常生活消费品太多，而对于永和来说，一次性消耗品才更有价值。”在商品品类的选取上，永和并不注重客单价的高低。只要是耐用品，即使利润高，永和也不会选择。
2008年以后，永和超市里面一件耐用品也没有了。单品数量减少了一半多，销售额反而大幅提升。
与此同时，永和超市生鲜区的销售也蒸蒸日上，盈利能力也节节攀升。这不仅因为永和超市经营规模扩大，降低了采购成本，更重要的是，李勇和采取了一系列促销手段――
永和超市每天会拿出几个生鲜单品做特价，平常一斤卖1元，特价日就卖5毛，而且还是品质非常好的生鲜单品。这极大地吸引了挑剔的家庭主妇，从而带动了其他生鲜单品的销售。“虽然单品毛利率下去了，但促销活动带来了其他生鲜产品的销售，会把毛利率拉上去，最后毛利率一点都不低。”
永和超市的一线员工都有自主权，可以根据蔬菜、水果的新鲜度，自行决定如何组合打折出售。比如，每天下午客流少时或临近打烊时，员工们会将滞销的苹果和新鲜的白菜打包出售，还将上架了两三天的桃子和土豆捆绑贩卖……不少精打细算的家庭主妇，甚至专门在临近打烊的时间，来挑选打折的生鲜产品。
这样的促销方式，不但有效地拉动了客流，还将生鲜产品的损耗率大幅降低至2%以下。
信任式管理
为了迎合单品数量上的“减法”，永和超市内部的布局也颇具特色。
首先是品类主次鲜明。大量的生鲜熟食，占总量的70%左右，而其他产品如油盐酱醋、休闲食品和少量的百货等，最多不超过三个货架。永和一个仅60多平方米的店，就包括了51种蔬菜。要知道，在常规大卖场里也不过80种。
其次是充分利用空间。永和超市将最重要的生鲜货架摆在正中间，四周靠墙的一圈货架摆放其他商品。顾客站在店里的任何位置，都可以看到超市的每一个角落，单位面积利用效率非常高。此外，生鲜货架都是由永和超市自己设计制作，通常分为上下两层，上面是陈列台面，下面则用来堆放库存，便于店员们在销售繁忙时及时补货。 最后是关联商品陈列。永和超市的商品陈列跟其他超市不同，看似杂乱无章，实则有内在关联。比如，将食用油放在猪肉货架的上方，将番茄摆放在鸡蛋的旁边，牛奶豆浆陈列在面点货柜上……
这些店面布局的标准，都无一例外地复制在了永和超市35家店铺里。而令人吃惊的是，这35家永和超市至今都没使用POS机。李勇和认为，处于成长阶段的永和超市不需要POS机。
有同行不相信，但到几个店里参观后发现，永和的收银小姑娘很厉害，对每一种商品价格都对答如流。这位同行不禁感慨：“真正效率高的是人的大脑。”
实际上，真正有效率的，是李勇和充分信任员工的管理方式。
在人员管理上，李勇和也力求简单明了，组织架构从上到下依次是核心管理层、区域经理、店长和店员。每个区域经理分管几个店面，并向管理层推荐店长人选。店长如果表现突出，随着门店的增加也有晋升区域经理的机会。
有意思的是，跟其他超市不同，永和超市的店长和员工，都以女性居多，甚至连负责卖冷鲜肉的大肉工大多都是女性，还被顾客们戏称为“猪肉西施”。其中一位“猪肉西施”，一天最多卖出50头猪肉，日均销售额超过一万元。
李勇和认为：一来，永和超市定位于社区厨房，女人一日三餐围着厨房转，她们比男人心细，厨房活儿交给她们来做会省心很多。二来，女性店员具有亲和力，比男性店员更容易站在家庭主妇的角度来考虑问题，本身就更适合社区服务。
事实上，永和超市的区域经理、店长甚至店员，都有极大的自主权，绝大多数情况下都不需要请示李勇和。“只有充分的放权，才能激发员工们的积极性。”永和超市不少女员工以前是家庭主妇，而如今在李勇和的信任式管理下，都把超市当作自己的事业，使得日常管理赏罚分明、井井有条。
有时，在永和超市的门口，会贴出处罚通告，比如：某某因为土豆采购的质量差，罚款500元；如果员工表现突出，或者有拾金不昧等表现，同样也会被以表扬海报的形式张贴通报，甚至还有现金奖励。
从毛利到周转
永和超市的必杀技，除了生鲜，自然还有其赖以起家的熟食。
早在2006年，李勇和就成立了熟食加工厂。每天加工馒头、花卷和烙饼等面点，还有一些卤味和凉拌菜。加工厂的师傅大部分为家庭主妇，因为她们的手艺最符合家常口味。
厨师出身的李勇和，对食品的用料和口感极为考究。面粉要采购市面上价格最高的，成品也必须是当天最新鲜的。如何保证新鲜？比如主食类食品，加工厂每天生产一万个馒头，然后由每位店长根据自己店内的日常销售情况向总部订货，上午、下午各送货一次，上午的馒头保证在上午售完。
看着永和超市的生鲜和熟食做得如此红火，其他地区的商人也想照搬。一次，一个黑龙江鹤岗的朋友，向李勇和“取了经”后，回去自己也搞了一个社区小超市，专门做生鲜和熟食。结果半年不到，生意惨淡难以为继。
其实，永和超市的秘密在于毛利率。价格是必不可少的优势。实际上，与
一、二线城市的消费者关注购物环境和服务品质不同，在唐山市这样的三线城市，消费者对商品价格更敏感。“如果抓住了价格，你就抓住了顾客的心。”