在外界看来，苏宁延续了从2014年下半年以来的持续增长，很明显地呈现出从弯道驶入直道，不断提速的态势，标志着苏宁这场史无前例的战略转型的成功。
回顾苏宁自2009年以来的O2O转型，从最初的“沃尔玛+亚马逊”，到“云商”、再到“一体两翼”、再到今年的“一体二翼三云四端”，苏宁转型主线一直坚持，按照张近东在去年弘毅年会上的讲话，苏宁要打造的是“传统零售的全价值链互联网化”，是零售行业“互联网+”的最高阶段。
值得注意的是，在“传统零售的全价值链互联网化”的这一阶段，当互联网开始深入零售业的内核，零售业企业开始利用最本质的资源，如物流、资金流和信息流等将借助云计算、大数据全方位提升，重建新的核心竞争力。
如果说战略是大脑，组织是身体的话，大脑在核心竞争力上的重塑，意味着身体的转型也将有如凤凰涅磐般地复杂。在一向高调的战略和低调的组织之间，苏宁的战略落地到底是靠着怎样的组织支撑实现的呢？
本刊记者专访苏宁云商CHO孟祥胜，努力揭开这一战略转型成功背后的组织密码。
组织变革：从“重载火车”到“联合舰队”
孟祥胜告诉《商学院》记者，“苏宁过去做连锁，就是标准化、制度化，可以将一个标准，复制克隆，打遍全国。那时组织的逻辑是公司部门化，内部经营线和管理线是分开的，内部从总部到大区到全国各地全部集合在一起，由总部统一号令，统一运行的。”
但是，伴随苏宁的互联网化转型，苏宁开始面临多元化的全品类经营的格局，在苏宁的业务链条中，除了原有的电器销售之外，苏宁云商还包括了母婴红孩子、百货、PPTV、满座、物流、金融各个方面的业务，这个时候，企业标准化、统一复制和统一号令的模式就不能适应业务的发展。
孟祥胜表示，“面对各个方面的业务，苏宁开始强调专业化经营，强调专业化的组织。从2013年年初的时候，苏宁设立了八大独立公司，把新业务变成一个个公司化的运作，给各个公司配套职能架构，同时放权去开展工作。”
2014年6月，苏宁围绕组织运营方面宣布了一系列的原则，其中很重要的一项原则就是事业部公司化，简政放权，按照孟祥胜的解释，“这讲起来很多，实际上只有一条，就是让下面的每一个板块都能够相对独立运营。”
“打个比方来说，苏宁各个部门组织在一起，过去是一个重载的火车，是一个车头总部在拉，每个车厢是不能独立移动的，要跟着总部走。现在是一个联合舰队，总部是一个旗舰，而且即使总部也在干很多的经营事务，比如像电子商务这一块大部分是在总部，下面的每一个独立单元就像军舰一样，都能独立运作，大的又是组合在一起的，既有分工独立又相对交错。”
这个模式说起来容易做起来难，因为“联合舰队”作战能力的核心在于各个军舰之间尤其是和旗舰之间的协同能力，尤其是苏宁所构筑的新的互联网业务模式上，很多业务模式的盈利方式都是“羊毛出在猪身上”，这更加考验各个业务单元之间的协同性。对于这一核心命题，苏宁又是如何实现的呢？
孟祥胜告诉记者，“这里面首先是一个无形的东西，就是苏宁的战略规划和业务模式，它跨越在所有的业务板块之上，是任何体系不可违背的，最终要实现总的作战模式和总目标的统一。”
“其次苏宁的各个业务单元在设立之初的运营上就建构了很强的协同性。这也是我们品类多元化、业务多元化和外面很多公司的差异点，外面可能觉得多元化没有关联，但是，苏宁内部一直是顺势多元化，各个体系之间在业务体系方面、资源共享方面有很强的协同性。”
按照孟祥胜的说法，“这是公司在组织上构建了一个大的沟通协调机制。日常运营还是各个体系独立运营，各个横向的业务协同则由运营总部来负责。这个模式摆脱了过去那种严格的层级管理，每一个部门和其他体系要通过一个共同的上级沟通，然后在向下传达，那样的效率太低了。而现在是业务单位完全可以网络化的交流，比较开放。”
伴随业务多元化的发展，苏宁推动了职能部门的下沉，同时通过统一的战略和扁平的沟通机制进行协同，这也就是苏宁组织转型所解决的第三个问题：各个业务单元和总部之间的协同的问题。
目前，苏宁有营销总部、运营总部、人事、财务、IT等等这几个大的职能总部，他们对集团下面所有的业务单元，要实行垂直管理，但垂直管理的方式也在发生变化。
“我们以前的管理逻辑，在垂直管理方面，总部对各个事业部、独立公司，管得比较深，因为以前的模式强调标准化，这种方式是可行的。但是，现在随着业务的多元化，我们强调简政放权，也就是说总部对下面业务单元的管理，慢慢要从大量的过程管理中退出去，加强目标与绩效管理，加强对下面体系专业指导和专业人才的培养，避免干涉太多。”孟祥胜表示。
这些新业务单元靠什么协同呢？ “首先是统一的战略和模式； 其次是横向有一个比较开放的和扁平化的沟通体制；第三是总部的简政放权。通过这三种方式给新单元提供良好的环境。” 孟祥胜举例说，在新的业务体系里，苏宁允许在制度方面，比如人力资源方面，可以在人员的配制、包括薪酬、包括激励方面等制定不同的标准。
2014年，苏宁董事长张近东提出了苏宁的各个业务单元在经营方面要百花齐放甚至要百家争鸣。在孟祥胜看来，“这是因为有一些新业务大家还在探索，要允许各业务单元，包括总部和大区之间有不同的声音，大家一起去思考，一起去讨论，探讨所有的模式。可以说是先开枪后瞄准。”同年，苏宁还召开专门会议，将促销、市场推广等一些权限进一步放开，允许各个业务单元自己做主。 在孟祥胜看来，“这项改革虽然工作量很大，但却是趋势。我们必须建立比较灵活的协同机制，否则当我们面对市场时，当顾客需求源源不断产生时，如果很多东西还要花很长的时间去决策拍板的话，那效率就没有了，最后肯定要失去份额，丢掉消费者。”
“我们希望提高速度，去年又提出了‘三效’，今年又提了一个三极裂变，这都是从理念层、从思想层，要求大家要解放思想。”
“西装电商”的逻辑：企业转型的变与不变
在孟祥胜看来，互联网正在步入传统行业的核心地带，与此同时传统行业也在全方位地向互联网转型，可以说两者的深度融合将是下一阶段最大的新的增长点，而在此期间，必将会充满着传统行业与互联网之间的颠覆与反颠覆。
越是这个时候，对于组织来说，哪些是可以被颠覆，哪些是不能被颠覆的，就更显得极为重要，一方面，如果在变的方面随波逐流，企业很可能在转型过程中失去自我，最终找不到战略的支撑点，最终失掉自身的竞争优势。另一方面，企业如果在某些方面过于坚持或执拗，不能做到顺势而变的话，那么也就会失掉新的技术和商业模式变革所带来的机会。
“思想的开放，不会因为穿衣服的改变而有所改变。苏宁也在改变，包括在一些非正式的会议上，大家都没有必要这么的严谨。”孟祥胜说，虽然着装的关系不大，但环境的氛围却很重要。2008年苏宁在设计总部的时候，包括二期在内部做设计的时候，整个所有的内部办公硬件的塑造就是强调开放，为了从硬件方面塑造出开放创新的氛围，苏宁参观了很多个国家、大量的大企业，最终苏宁易购的大楼引来了苹果的参观。
同时，苏宁在引进人才方面，强调观念要开放，包括在员工激励方面和员工的互动沟通，苏宁都在向更加开放的方向发展，但是苏宁历来做事的严谨方式一直在保持。“这就是一个变与不变、放和不放的度的把握问题。我们真正的发展是把实质性的东西抓住，保持不变。形式上的东西，只要需要，该改变就改变，一切以实用为主。” 孟祥胜说。
在人才选择方面，苏宁则提出了“不换思想就换人”的原则，“苏宁现在业务开始全面拓展以后，从总部到大区对新的人才的需求量会很大，同时，老员工还面临转换思想，转换能力和知识结构以适应转型的问题。”孟祥胜告诉记者，“我们对外引进人才的时候，首先强调从理念和文化价值观的统一。比如苏宁做超市，对我们来讲就是一个创新创业的过程，我们招骨干的时候，他必须有创业的激情，必须要对苏宁超市的发展战略和理念要认同。”
“对于老员工，今年我们提出两类人员要重点关注，一个是绩效考核排名末位的，我们要关注要调整。二是不换思想就换人。”孟祥胜告诉记者，“在有些大区，他们对互联网的认知还是模糊和不理解的，甚至有些人认为易购的规模大了会影响利润，他们还带有抵触。集团现在的态度很明确，如果再在这方面不能和总部保持一致，就全部换掉。所以，我们现在对人员的调整，像现在对业务体系的第一负责人，每个月都会看绩效，每个月都会进行一些调整，在内部一方面要引导支持培训，一方面按照总部的要求衡量，不达标的就淘汰，这样才能把队伍从思想上转变。”
“可以说，苏宁战略转型的成功，是苏宁从业务上，从组织上，不断的调整、梳理和积累，到了今年应该是顺势而为的爆发。”孟祥胜表示。
有组织的微创新：允许试错和容错
在移动互联网时代，创客文化渐成主流，创客文化的核心仍然是自下而上驱动的创新，在这方面，各个企业有各种不同的做法。苏宁的方式是依靠自己内部18万员工进行创新和思考，同时员工的创新一定要与企业既有的商业战略进行结合，做有针对性的创新。
孟祥胜告诉记者，“苏宁在去年6月份正式提出自下而上驱动创新的问题，更准确地讲，是来自客户驱动的创新问题，要求面对用户的一线员工围绕用户需求，不断反馈，并围绕企业内部的经营提出创新建议。”
随后8月份，也就是2014年的“苏宁之夏”，苏宁成立两大基金，希望从激励机制方面重奖创新者，同时，为了保护员工创新的积极性，首先第一条就是报者有奖，你只要报了，我都会给你奖励。接下来，企业再进行筛选，一直到去年的年末表彰大会上，苏宁在年度的表彰里面有一个专门的奖项――互联网创新奖，16人获得了一等奖，一等奖金10万。后来张近东董事长又宣布设立特等奖，奖励金额更大，每个季度奖励一辆特斯拉。
孟祥胜告诉记者，“在创新的激励方面，一个是公司不断宣导、鼓励大家去做，因此我们开发了一个微创新系统平台，一方面是弘扬，一方面就是做一些梳理、筛选工作。第二个就是在激励机制方面，创新要最终开花结果。”
“我们一开始做创新的时候，第一阶段是鼓励大家百花齐放，只要报了，就有奖励。第二阶段创新慢慢转向‘命题作文’。我们希望创新能围绕自己体系的工作，所以去年12月份开始总部每个月下发一批指导性的课题，各地围绕这个主题有针对性的做创新。这样就是把创新的方向和企业的经营管理的方向结合在一起。”
不过，孟祥胜也坦言，虽然我们讲创新是“全员驱动”，但你真正的能对我们客户需求的把握，包括对一些问题的判断，包括一些真正有效的解决方案的提出，其实有时候还是靠管理层。一线员工他有时只能提供一个点，他没办法把它延伸开。
在孟祥胜看来，创新需要结果，没有组织力量的支撑，创新的结果是无法实现的。由此，苏宁将2015全员创新的主题定义为“推动有组织的微创新”。“就是创新不再是员工个人零散的、自发的行为，而是组织可能会给出一个课题以后，要求大区、子公司或者店面作为一个单元，大家开始围绕这个方向，做有组织的创新。这样的话，更能调动组织的力量，也会更好借助组织的力量确保一些问题的解决方案最终落地，并开花结果。”孟祥胜告诉记者，“无论是在商品经营、销售提升、利润方面、用户发展、品牌发展等方面，你提出来了你就要负责落地，不仅落地了还要有结果。”
举例来说，可能某个员工提出一个idea，报到上面被认可之后，就会变成某一个店面、某一个经营中心、某一个子公司、某一个大区统一的行为，就必须要由这个部门去负责落实。
干砸了怎么办？这是一个重要的问题，因为它关系到创新的可持续性。“我们的原则是允许大家百花齐放，只要方向是对的，鼓励尝试，从去年到今年，我们一直在强调允许试错和容错。只要你方向是对的，哪怕做砸了，也不要紧，只要是战略一致性的创新，我们允许创新失败。”孟祥胜说。