国企改革的一只靴子落地？
此时距离国资委发布央企“四项改革”试点名单已近一年。彼时中国建筑材料集团有限公司（简称中国建材）与中国医药集团总公司（简称国药集团）获批为发展混合所有制经济和落实董事会职权的双试点企业，一时间受到投资者的密切关注。
尽管已经卸任国药集团董事长，但宋志平以及他所执掌的中国建材，依然是站在国有企业改革探索的最前沿。
不同的是，此时国内经济环境却发生了一些变化，进入“新常态”时期。也就是说，从过去传统粗放的高速增长阶段，进入高效率、低成本、可持续的中高速增长阶段。
国家统计局公布的今年第一季度GDP同比增长7%，为6年来最低;而4月国家统计局公布的全国工业生产者出厂价格（PPI）已连续下降38个月;汇丰银行公布的4月制造经理人采购指数（PMI）为48.9，亦为自2014年4月以来的最低值。
具体到行业上，面对水泥等行业产能严重过剩，以及由投资放缓带来的需求不足，中国建材经营压力倍增。业务比重最大的水泥板块“产能过剩”的问题更加突出，带来恶性竞争，面临着较大挑战。
在这样的经济环境下，传统的发展方式已经不能解决问题，转型升级成了企业必须要完成的一项任务。
尽管实体经济数据并不理想，但在资本市场“长牛慢牛”预期之下，投资者对于国有企业改革概念抱有很高的期望。中国建材2014年实现利润总额131亿元、同比增长13%，净利润103亿元、同比增长17%。
相比于业绩的表现，2015年第一季度，中国建材集团在A股5家上市公司的股价几乎都实现了50%以上的增长，分析人士认为，这其中既有国有企业改革的利好因素，也有“一带一路”战略背景下，像中国建材这样的建材企业龙头拓展海外市场的良好预期。
站在历史终点与未来的起点上，宋志平将过去十几年中国建材取得的主要成绩归纳为四点：中国建材从名不见经传的草根央企到如今进入财富世界500强、稳居世界建材企业第二位;从过去的“追赶型”技术到如今“赶超型”技术;从过去的政企不分的“行政化”管理模式到如今大体上和市场相融合;从过去只做国内市场到如今已经逐步进入国际市场。
“过去我们取得了不小的成绩，但现在需要面对和适应我国经济的新常态，企业也要随之转型升级。”宋志平说。作为建材这个市场化程度极高的行业里的央企领导人，站在国有企业改革和转型升级的交汇口，从国企改革顶层设计、集团管理模式、业务调整、技术结构、市场区域等几个维度向《英才》记者分享了中国建材的思考和行动路径。
改革自上而下
《意见》中企业改革部分给出了六个要点，分别涉及国企国资改革、国有企业法人治理结构、国有资产监督、电力体制改革、支持非公经济发展、完善产权保护等方面。
推进国有企业改革备受外界瞩目，其中以混合所有制改革最受企业和投资人的关注，但在此之前的一段时间内，不少的投资机构都觉得“混改”出现了一段时间的停滞不前。
“可能今天很多人都觉得‘混改’处于观望的境地，我认为主要原因是没有完全实现统一的顶层设计，这样一来，在具体操作层面很多人感觉执行不下去或者说不敢去执行。”国富资本董事长、原北京金融资产交易所董事长熊焰接受《英才》记者采访时表示。
宋志平表示，在4月30日中央政治局召开的会议上提出“国有企业改革的方向没有变”坚定了大家改革的信心。宋志平说，实际上国企改革一刻也没有停过，去年7月15日国资委推出改革试点企业以来，中国建材在制定试点方案中做了大量工作，同时参加了上级管理部门有关国企改革的多次研讨会，中国建材的混合所有制和落实董事会职权的两个试点方案都获得国资委的批复，目前试点改革已全面铺开。宋志平认为，国企改革是个细致活，不仅要有热情，还要做得规范稳妥，要经得住时间的考验。
而在地方国资改革层面，不同省份在“混合所有制”改革上也进行了积极的尝试，根据君百略咨询的相关统计，目前已经有23个省市出台了地方版的国资国企改革意见。而在其统计的地方改革目标中，混合所有制改革被视为主要方向，并设定了相应的改革目标。 新常态考验着基础原材料行业转型升级的智慧。
“国有企业都是国家的资本，性质相同，如果不同地方提出的方案有很大的不同怎么办？”宋志平对地方纷纷出台的国企改革模式表示了自己的忧虑，他认为还是全国一盘棋，大家都服从于中央的顶层设计。
实际上，上一轮国有企业改革和十八届三中全会以来的改革方式并不相同。宋志平向《英才》记者分析认为，上一轮改革是靠地方政府和企业推动的，是自下而上的;而这一轮改革则是由顶层设计来推动，是自上而下的。
在中央出台国有企业改革指导意见之前，宋志平认为无论是地方企业还是在中央企业，都不必操之过急，现在可多做一些调研工作、基础工作和准备工作，“等上边的指导意见和细则出来了再全力推进，这样看似慢了些，但会一步一个脚印，既稳妥又扎实。” 市值最大化
《意见》出台的第二天，国有企业改革相关概念股几乎全线上扬，中国建材旗下的5家A股上市公司股价均同比上涨，瑞泰科技（002066.SZ）甚至开盘涨停。
2015年被称作国有企业改革的关键年，而从今年初开始，国企改革概念就一直是资本市场的热门话题。
对中国建材来说，资本市场一直就是十分重要的融资渠道。宋志平说，中国建材这家“草根央企”，成立时“原始资金几乎没有”，而建材行业的资金需求量又很大，中国建材正是通过资本市场才解决了融资的问题。
“未来上市公司的数量还会增加。”宋志平对《英才》记者称，上市并不只是出于对融资需求的考虑，而是央企在改革过程中管理方式、管理思维的转变。
宋志平认为，中国建材未来的管理模式要从产业管理型向股权管理型转变。而“转变”具体内容则涵盖了集团与子公司的关系、上市公司、市值管理、市场化机制等四个方面。 中国建材集团建设完成的成都青白江农村新型房屋示范村。
回溯央企的发展历史便可以发现，很多央企是由行业管理公司演变而来，行政管理的色彩浓厚，但在改革初期，这样的方式能够集中资源建立起行业的生产力。可随着生产力的逐步提高，对于定位于充分竞争领域的央企来说，面临着市场逐步开放、新进入企业逐步增多的局面，行业管理的思维已经无法适应市场状况了。
“之前我们基本上是母子公司的管理模式，现在我们希望把这种管理模式向股权管理型转变。”宋志平十分认可股权管理的模式，换言之，就是“占多少股份，行使多少权力”，股东的权利需要通过股东会来履行。
在此基础上，宋志平希望中国建材旗下的公司“尽可能多的成为上市公司”，也就是说母公司的角色趋近于投资管理者，而非产业管理者。
这种角色上的转变意味着对旗下子公司的考核标准也将发生变化。以中国建材为例，之前多是考核子公司的收入、利润等产业指标，而对公司价值并没有太多要求。
去年，中国建材股份（03323.HK）的净资产收益率为14.9%，而中国建材集团旗下6家上市公司（含中国建材股份）中净资产收益率最高的是洛阳玻璃（600876.SH），为38.74%;6家上市公司平均净资产收益率为15.81%。
如果以投资管理型管理方式对二级公司进行考核，宋志平把上市公司的市值当作非常重要的考核指标，甚至提出“效益目标由重视收入利润向重视市值转变”。
“当集团成为投资、股权管理型的公司，市值就成为了第一指标。”宋志平说，“利润和收入只是当期指标，而市值反映企业的当期指标、未来的潜力、在市场中公司的价值。”
因此，在考虑到集团未上市资产时，宋志平也会倾向于按照专业板块来上市。原因在于，如果公司以整体打包上市的方式，很多优质的资产或业务并不能达到最优的估值，因为市场不愿意为主业过于多元化的公司给出高倍的估值，而专业领域的龙头公司则相反。
“从中国建材自身来看，我们还是主张分别上市，如果集团是个投资管理型公司，旗下希望能有8-10家上市公司。”宋志平对《英才》记者表示。
实际上，无论是从市值还是公司管理的角度，对于身处充分竞争领域的国有企业来说，改革的目标都没有变化――更加市场化。但随着资产越来越大，一些国有企业的领导人也曾坦陈，企业变得太大，不太好管理了，甚至很可能“出问题”。
尽管上市公司中也不乏犯错者，宋志平认为，相比于高度管控、非上市的国有企业，上市国有企业出问题的可能性要少得多。通过上市，公司行为受到了市场监管机构和公众股东的监督，“公司把市值的提高作为首要任务，这使大股东和小股东的利益一致”，而公司在管理上会更加规范。
而这一切都必须以转变为投资管理型的公司为前提。“只有成为投资型公司更便于改革。”宋志平称。
业务多元化
今年第一季度，中国建材股份的收入和利润数据并不理想。虽然“第一季度数据并不能说明太多问题”，但建材行业面临下行压力众所周知。根据中国水泥研究院的数据统计，今年前三个月，全国累计水泥产量4.28亿吨，同比下降3.4%。
水泥的产量增速与固定资产投资增速、GDP增速几乎呈正相关态势，经济增速放缓导致水泥产量增速下降并不难理解。
中国建材集团旗下的主营业务基本上完全围绕着建材产业链，包括三大部分：建材产品及装备制造、相关工程技术研究与服务;建材贸易与物流;工业化房屋的研发、设计、制造与建设。
作为一名“老建材人”，宋志平几乎见证了改革开放以来中国建材行业和企业发展的全部过程，在过去产能供给不足的情况下，公司围绕着核心主业进行专业化发展，目的是更好地聚焦产业，提升竞争力。
可宋认为，如今市场的环境出现了变化，企业不能再像过去那样。经济发生周期性波动，如果企业的主营业务太过单一，便无法“对冲”风险，想要摆脱经济周期带来的不良影响十分困难。 宋志平曾经到日本、韩国的一些企业去参观，发现即便是传统概念中很“专业”的企业，实际上经营多元化的程度也很高。
“前几年，我去日本的新日铁公司参观时，发现它不但有炼钢主业，而且还在做新能源和不动产业务，这是令我惊讶的地方。韩国的浦项制铁也是，这家公司还做新城建设、房地产等等。”宋志平回忆道，这对他曾经的专业主义经营思路产生了较大的“颠覆”。
事实是，多元化经营的企业在经济周期下行时，“日子就要好过一些”。而对于任何一个行业，都会出现波峰和波谷，这一点宋志平并不避讳。
中国建材面临如此状况，业务多元化、找到新的增长点似乎是必然的选择。首先能够做的是对原有的三大主业进行重新梳理：建筑材料、新材料及新能源材料产业（含科研、设计、制造及物流贸易）;新型房屋产业（含科研、设计、制造、开发与建设）;成套装备（含科研、设计、制造及服务）。
除了对产业上进行重新梳理之外，产融结合也一直都是中国建材思考的重点，正如上文所述，中国建材集团试图通过提高资产证券化率的方式来实现降低融资成本、提高市场化程度。
事实上，在各大央企中，很多资产规模较大，多元化程度较高的企业都已经发展起了属于自身的金融板块。例如中国航空工业集团（简称中航工业），除了集团拥有29家上市公司之外，其金融牌照也基本完备，被称作“小华尔街”。
金融牌照自然也在中国建材的考虑之内，会“择机控股保险、信托、银行等金融企业，发展金融服务业”。此前宋志平还曾研究过日本企业的“财团模式”，即以银行或其他大型金融机构为核心，并同时布局和发展实体产业，通过“产融结合”的方式促进实业的发展，同时能使不同的财团进行竞争。
中国建材目前正在考虑根据自己产业的特点，增加两项主业，目前看来以光伏太阳能产业为首选，因为集团通过海外并购已掌握了相关核心技术，现代农业和健康养老产业也在关注范围内。宋志平也坦言，选择新的主业对于经营企业来讲并不容易，因此需要谨慎地考虑和研究。
“随着集团公司向投资型转变，我们的业务也要适当多元化。”他说。
技术高端化
中国的制造业热衷于用“微笑曲线”来解释自己目前的状态，这个由宏公司创始人施振荣提出的理论把制造企业放在了微笑曲线的最低端，附加值最低，而曲线两端的高附加值区域则属于有研发能力（上游）和知名品牌（下游）的公司。
在此基础上，宋志平认为中国建材要能够从全产业链的角度配置资源，尤其是要提高在建材产业链的上下游的价值。
根据主业的不同，宋志平向《英才》记者描述了未来各个板块的发展方向：传统建材方面，水泥、玻璃要向着高技术含量和附加值的领域进军;在新型建材、新型房屋和新能源材料方面，除了做高附加值的产品之外，也要积极地向下游进一步延伸，比如新型房屋业务可以延伸至养老产业等;在建材流通、贸易领域，中国建材整合线上线下、国内和国际资源，提出了“跨境电商+海外仓”的模式等。
技术方面，除了通过中国建筑材料科学研究总院（简称中国建材总院）进行新技术的研发之外，中国建材也试图通过与国内、国际的科研机构进行合作――比如与美国新泽西理工大学合作、在日本设立研发中心等――打造开放性技术创新平台。 中国建材集团抓住“一带一路”战略机遇，推进企业稳妥走出去。
除了自主研发之外，海外进行技术并购也是中国建材提高整体科技实力的重要手段。近几年，中国建材通过收购德国NOI公司，成为全球兆瓦级风电叶片领域的领先企业;而收购法国圣戈班Avancis公司，中国建材则成功引入铜铟镓硒薄膜太阳能技术。
中国建材目前获得专利已经超过4000项，科研人员超过13000名。
今年3月，中国建材集团所属蚌埠院自主研发出0.2mm超薄玻璃基板并全部实现商品化生产。0.2mm创下国内最薄浮法玻璃纪录，打破国外技术垄断，填补了国内空白。
宋志平对中国建材目前的技术水平很有信心，他为中国建材设定了目标，即“技术由中高端向高端转变”。
“我们不会给自己的目标定得太低，我们实际上无论是从装备制造能力还是科研能力，已经具备了成为拥有一流建材技术企业的实力。”
标准中国化
有投资人士分析，央企的合并，南车、北车仅仅是开了个头而已，更多合并的案例也将出炉。实际上，中国南车与中国北车的合并，与中国高铁的强势“出海”不无关系。
接受《英才》记者采访的多位业内人士称，中国企业由于在国外竞争过于激烈，甚至为了订单互相“杀价”，做赔本买卖。这被认为是管理层将大型央企进行合并的一个重要原因。
“这一轮重组，更多是从国际竞争的角度来考虑，而不是从国内市场出发。”宋志平说，目前国内经济的主要矛盾在于产能过剩，而此时就需要增加行业集中度，对行业进行调控。