5月的一个周三，清晨的阳光刺入这座拥有1339万人口的城市―东京。优衣库几个来自全球各地的高管松了口气，就在前一晚，猛烈台风迅速过境，他们曾担心第二天早上7时的会议能否照常进行，因为老板―优衣库创始人柳井正习惯从早上7时开始工作。
柳井正在等待新一轮热潮，就像此前与德国极简主义设计师Jil Sander合作的品牌+J那样。法国设计师Christophe Lemaire和《时尚芭莎》全球时尚总监Carine Roitfeld已进入柳井正今年秋冬商品的联合设计名单。
时尚杂志、时尚博客早就掀起了讨论―Roitfeld，这个头发蓬乱、带点烟熏妆，踩着细高跟鞋，把丝绸衬衫、灰色T恤塞进紧身皮裙的时尚icon，要给优衣库带来怎样的改变。60岁的Roitfeld在法国版Vogue当了10年主编，现任《时尚芭莎》全球时尚总监。至于Lemaire，他曾是爱马仕女装线的艺术总监，在此之前，他为法国运动品牌Lacoste做了10年的创意总监。
华裔美国人John Jay坐在柳井正的旁边。在去年担任迅销集团全球创意总裁、成为柳井正管理团队一员之后，他消失了一段时间。柳井正赋予他商品与店铺设计、市场调查与品牌策略等跨部门统合权力。
John Jay在波特兰、纽约、巴黎、东京、上海巡回办公，被称为“不眠不休的人”。最近，他开始跟柳井正同时频繁出现在大众视野。他是个讲故事的高手，喜欢穿着各种优衣库的衣服，有时，会在上面搭配自己从全球各地Vintage店淘来的印花贴布，这和他的老板倡导的个性穿搭一致。
柳井正曾经试图退居幕后，但是仅仅3年，他就重新担任集团社长，他讨厌公司稳稳当当毫无创新。
在“优衣库”这个品牌诞生后的30年间，它被贴上过各种标签，比如“亚洲版的Gap”“卖基本款的便宜货”“质量不错的快时尚”，柳井正也辩解过多次―这倒是很像他年轻时的绰号“山川”，意思是别人说山他一定说水，总是对着干―但是这次，他直接反驳说：“这是最大的误解，我们不是快时尚公司。我们不是卖时尚的，而是卖Style的，尤其是生活方式。我们制作服装是为了让人们表达对生活方式的态度。”
3年前，一幅挂在柳井正东京办公室的曼哈顿地图暴露过他的野心。他把一些大头针插入这个寸土寸金之地，它们分别代表着Abercrombie & Fitch、American Eagle、Forever 21、Gap，还有其他六七个都已在曼哈顿拥有一席之地的品牌。
但他还特别标注了一家苹果零售店。当时，他用“人们只有一个钱包”来解释这个富有挑衅意味的举措。在那个时候，优衣库花了将近8年时间试图打入美国市场，但最终只在曼哈顿留下3间店铺。
柳井正在美国选择的首批门店位于新泽西―这相当于他进入中国首先不选北京或者上海，反而开在河北或者江苏。相比之下，他在SoHo区随便找的一个都没装修过、仅用来处理库存、限定3个月开张的店铺，比这几家新泽西店加起来的生意还好。
“这件事给我的启发是，还是要找人口聚集的大城市、对服装敏感度高的人群密集的地方开店。”柳井正回忆说。
大多数人对优衣库这个品牌的记忆，始于2006年纽约SoHo旗舰店那轮声势浩大的开业。也正是从这次合作开始，佐藤可士和以“创意指导”这个身份开始了同优衣库多年的合作，与他一起为这家新店贡献创意的还有日本设计师片山正通。此后，当优衣库准备在上海、巴黎、银座等地发掘全球旗舰店时，都沿用了在纽约引发关注的那些要素―按颜色分类整齐收纳的衣物单品、玻璃罩里旋转的假人模特，还有鲜红色密密麻麻的logo。无一例外，它们都引得当地消费者在开业当天大排长龙。
美国店铺数在2014财年得到飞跃，柳井正的秘书们早已把曼哈顿地图收了起来。这位66岁的掌权者目前已在全美拥有39间优衣库店铺，他计划未来每年在北美新开二三十家店，“按照日本经验，在某一个地域集中开店，当数量达到一定规模后，销售会一下子提升，也就是统治优势现象。”
“中国消费者其实非常挑剔，”大约13年前，优衣库入华之初，柳井正曾经看到一份调查资料上说，上海居民每户用在服装上的平均支出是该市家庭平均收入的83%。而优衣库一件衬衫就要花掉其两三个月的预算，“他们购买服装相对慎重就在情理之中。”
正因如此，优衣库曾为中国市场定价问题犹豫不决。2005年上任的中国区CEO潘宁坚持在中国市场延续日本价格。优衣库吃过低价的亏―几年前，考虑到中国市场的购买力，为降低零售价，优衣库使用过和日本不同的低价面料，这让优衣库在质量和价格上没有任何竞争力。
潘宁赶上了中国中产阶级崛起的热潮，“中国加盟WTO之后，关税逐年下降。随着经济高速发展，消费者购买意愿也在增高。情况这才发生了变化。”
柳井正对质量的追求需要一个成熟的中产阶级消费市场作为基础―就像日本那样，他清楚那需要耐心。他于1949年出生在被美军占据的日本，成长过程中随处可见美国文化，比如他喜欢看的美剧《妙爸爸》（Father Knows Best）和电影《66条军规》，“那些家庭都家境殷实，它们还总有一点新玩意儿，还有不错的汽车。当时日本没有那些东西，所以我觉得美国真是个超赞的地方。”
他18岁时第一次去了美国，乘着灰狗巴士，从旧金山辗转到洛杉矶、凤凰城、休斯顿，住在那些充斥着扒手的廉价旅馆里。等到抵达墨西哥的时候，“我觉得安全了。” 但这并没有抹煞他对美国文化的热情。他的办公室里挂满了印证美国文化的黑白史料照片，其中一幅是摄影师Weegee于1940年拍摄的《康尼岛人潮》（Coney Island crowd），他把他们想象成刚刚抵达的人群，“你会感受到那些急切抓住新机会的热情”。
对柳井正的父亲柳井等来说，跟随日本经济复苏的热潮、发现大批公司人对西服的需求是一个新机会，他最终在日本开了22家西服连锁店。柳井正的新机会在另一个方向，继承父亲的西服店之后，他于1984年在广岛一个小巷里开了第一家优衣库，“比起卖西服，卖那些不需要给客人量尺寸的休闲服更适合我。”
最初两家店教给他的商业知识影响了优衣库之后30年的生意―比起西装，日常生活中可以穿用的基本款更受顾客欢迎。“如果这种男女都可以穿的中性休闲服能够大量销售的话，那么大成功的希望就在眼前。”
现在看来，早期的优衣库和一家普通的休闲服门店没有两样，你可以想象它都卖哪些牌子―阿迪达斯、耐克，或者其他一些进口品牌休闲服占据了它的大量库存。渐渐地，柳井正不断增加自有品牌，掌握了对产品质量和价格的主动权。他还意识到未来被快时尚品牌掌握的核心价值观―“不管生产多么好的商品，关键还是要考虑怎么把它们迅速卖出去，然后快速转变为企业的利润。这是企业应该构建的一个经营体系。”
他不断强调自己生产“好东西”，直到遇见当时还在W+K广告公司工作的John Jay。John Jay当时刚为W+K在东京设立了分公司，优衣库是他第一个日本客户，柳井正想推出卡其裤这个新单品。
John Jay把一条卡其裤摊在桌上，问柳井正看见了什么。“我看见了一条休闲裤，容易搭配，挺酷，每个人都能穿。”柳井正回答说，然后他反过来问John Jay的意见。“我看见了肯尼迪总统和他太太在海滩玩橄榄球，穿着卡其裤和T恤，我还看到一条狗沿着海边奔跑，”John Jay回忆说，“我看到的不是裤子，而是故事。”
这是典型的西方思维方式，John Jay一直把“讲故事”当做当前最需要重视的营销手段。他面临的一大课题是，怎么让这群喜欢强调功能的日本同事接受另一种营销模式―但这种文化壁垒并非不可突破，另一个同样强调“简单、舒适”概念的日本品牌“无印良品”，已在最近几年成为把功能塞到故事里的传播高手。
John Jay在美国百货公司Bloomingdale’s工作了13年，先是担任创意总监，然后是市场总监。在W+K工作期间，他为推广优衣库绞尽脑汁。他让同事在纽约SoHo区街头拿着优衣库的摇粒绒衫试探路人，问他们觉得大概会卖多少钱。有人说是40美元，有人说50美元，当他们被告知这些衣服只要1900日元（按当时汇率计约为19美元）时，很多人表示当场就想买。
John Jay把这只视频拿给柳井正看，然后对他说，“这就是你的未来。”
如果将视野放宽至优衣库各个海外市场，这个“未来”在中国率先实现。在欧美几家快时尚巨头中，ZARA进入中国最早，但当它2006年在上海南京西路开出第一家中国店铺时，优衣库已经在这里跌跌撞撞闯了5年。
John Jay承认，把休闲服卖给美国人，就好比“卖米给中国人”一样。“那些宝藏―牛仔、T恤―都来自美国，但我们也想来个逆转。”柳井正说。
这个逆转没那么容易。即便佐藤可士和和片山正通他们用全新的视觉陈列冲击了全球消费者，那时候的优衣库，能够称得上引发热潮的商品只有摇粒绒衫。
摇粒绒本是登山服和滑雪衫常用的面料，在日本户外用品店，一件曾经卖到过近1万日元，优衣库在和日本老牌纺织公司东丽合作研发自己的摇粒绒面料之前，一直从美国Malden Mills进口一种名叫Polartec的摇粒绒。
这是柳井正选定的第一个具有战略意义的面料。在其研发期间，他先后拓展过运动服、面向家庭的服装的子品牌，但又全部关闭。这类失败对他影响深远，他用“九败一胜”形容这段时间遭遇的险境。
在一次遍及公司的经营改革中，他意识到要“迅速锁定畅销商品，以最快速度组织开发和生产”。这次试验的对象就是摇粒绒。从东京原宿店开始，人们很快就体会到，一场延续两年的抢购战会如何影响他们接下来几年的生活方式。
公司在2001年8月年度决算达到顶峰后，开始走下坡路。“暴露优衣库”―这个奇怪的单词开始流传开来，它的意思是，被人发现穿着优衣库会感到非常难为情。
柳井正承认，那些曾经在流行浪潮中抢购优衣库摇粒绒衫的人，买了摇粒绒衫同时又买了其他商品的人，逐渐汇集成一个族群，他们因为买了优衣库服装到处撞衫而倍觉不爽，渐渐远离了优衣库。
在很长一段时间里，无论是Lookbook这种街拍网站，还是那些街拍潮人博客，优衣库的最理想标签都是一个“基础单品”。这和柳井正想传递给外界的印象一致，他的企划团队也印制过不少利用优衣库单品搭配的街拍小册子。
但如果仅此而已，柳井正可能无法实现他早年提出的“超越Gap”的野心，他需要找到让消费者重新走进店铺的理由。 大约3年前，柳井正反复强调一件事，“我们不是一家时尚公司，我们是一个技术公司。”那时，优衣库已经研发成功并在不断改进两种新技术，它们称之为HeatTech和AIRism。
HeatTech着眼于人们对“轻薄、保暖”的需求。这种新化纤面料诞生于东丽公司位于日本石川的工厂，随着商品从男性内衣拓展至女装，品种覆盖至T恤、袜子，东丽在石川增设了一条HeatTech生产线。
“我们的目标是，想象并且创造出市场上没有的、客人们可能没有注意到的需求，”迅销集团资深副总裁诚也说，“我们想要做这种改变生活方式的产品。”
在2015年秋冬商品预览会上，优衣库将四代HeatTech产品挂在一起，它的机能在不断改善，这种直观感触在清晰传递一个信息―它变得越来越薄，但保暖性却在增强。
HeatTech产品到2011年总销量接近3亿件。与这个秋冬爆款相对，作为满足春夏需求的商品，AIRism成为HeatTech之后的另一个技术支柱。
“女性由于穿着内衣，夏天衣服里的温度会比男性高一两度，”优衣库素材开发负责人、生产部部长西川雅昭解释了AIRism开发的原因，“在日本，加上梅雨季节的湿度，就会让人觉得酷暑难耐。在室外出一身汗进入室内空调环境，又会让女性觉得太冷。”
迅销集团资深副总裁、优衣库研究与设计部门负责人胜田幸宏用“每个人都需要的衣服”描述优衣库这几年着眼的重点。某种程度上，它让优衣库规避了“时尚”这个短板。
2005年加入迅销集团的胜田幸宏，在优衣库接下来几年的战略中起到了关键作用。他曾经先后为日本百货公司伊势丹、Polo Ralph Lauren当过买手，在进入迅销集团之前，他在美国精品百货Bergdorf Goodman做了5年多副总裁。
“全球各服装品牌利润的30%到50%都来自基本款，”胜田幸宏说，“优衣库有敏锐的嗅觉，但是这事儿几乎没人做过，唯一在这个领域取得成功的先例就是Jil Sander。但是那时优衣库要想和这样的人合作，既没有基础，也没有这个文化。”
“所以，首先要开始和能够一起成长的年轻设计师合作。”他补充说。
他说的这个合作项目，就是优衣库始于2006年秋冬的Designers Invitation Project（设计师邀请项目）。第一年，他从当年的巴黎、东京时装周上挑了8名活跃的年轻人，作为首批合作对象。
一个更为开放的项目―UT，也于2007年登场。实际上，优衣库在2003年就已经涉足T恤这条产品线。2005年，T恤的设计开始向更加自由、有趣的目标发展，从那一年开始，各种艺术家、创意人士、企业、学生的作品都出现在优衣库的T恤上。
佐藤可士和的加入让T恤项目变得更加引人注目。为了支持这个项目，柳井正将创下辉煌摇粒绒销售业绩的东京原宿店改造成“UT专卖店”，它以红、白、银色为基调，将所有的T恤都塞进塑料罐销售。
这家带有象征意义的店铺在2012年完成使命，柳井正已经在所有旗舰店和部分普通店铺里设置了UT专区。UT联合设计将优衣库的触角伸至主品牌难以触及的很多领域―比如音乐、电影、动漫、艺术，甚至企业联名合作。UT系列最新的创意指导，是从东京街头时尚胜地里原宿开始声名大噪的NIGO，在日本，他是个横跨时尚、设计、音乐界的特殊符号。
今年3月，UT系列中新增了几件和松竹株式会社合作的歌舞伎主题商品。松竹涉足多家传统歌舞伎剧场的运营，即便大多数外国人并不太明白这个有些艰涩的表演在唱什么，但必须承认，歌舞伎是日本传统文化的一部分。
“文化就是一切。不幸的是，商学院不教文化，”John Jay很喜欢歌舞伎主题的这组跨界合作，“世界接受日本文化越多，就越能理解我们的品牌。”
“她那时候根本不知道优衣库。”胜田幸宏回忆说，他不断寄送大量样品，2008年，他终于见到了这个念想许久的合作者。Jil Sander 10月去日本见了柳井正，在优衣库的各家店铺逛了3天，时尚媒体紧追着这个新闻。没多久，Jil Sander就有了新title，她成为优衣库新设计师合作系列的设计师，并且同意监修优衣库全线品牌。
他们用“+J”为这个合作系列命名。发售当天刚过9时，纽约SoHo店外已经排起了长队，等到10时，队伍已经将店铺所在的街区绕了一周，而伦敦和巴黎店已经全线售罄。
“我们倒是想一直合作下去，但是Jil Sander渐渐想要做自己的品牌了，”胜田幸宏说，“她真的很执着用心于制作好的服装，我们从中学到了很多。”他强调，坚持基本款并不简单，“所以，想至少学一点设计哲学。”
柳井正用“超赞”来形容这轮合作。“Jil Sander是目前世界一流的设计师，+J为我们开拓了新的领域。”
这个“新的领域”已经、并且将给优衣库带来更多“未来”。
优衣库与设计师的合作频率在加快。2012年，柳井正找来日本设计师高桥盾合作UU（Uniqlo Undercover）系列，它的合作方式和+J几乎一样―在优衣库品牌之下开拓一个设计试验田。与法国模特Ines de La Fressange的合作也已进行到第三季。
这将是柳井正对13年前那股“暴露优衣库”潮流的反击，但他否认优衣库在“变酷”，“我们既不是一个技术公司，也不是一个卖酷的公司。我们本质上是一个做服装的‘服装屋’，要为人们提供真正好的服装。”
他否认了之前技术公司的定位。某种程度上，技术已不再是优衣库最重要的宣讲点。2015财年上半年增收增益的业绩更加坚定了柳井正对未来3年的信心，今年秋天，优衣库的海外店铺数将会超过日本本土，他猜测这一财年可能会获得有史以来最佳业绩。
但这并不会让柳井正满意，他预期到2020年时，优衣库所在的迅销集团能获得5兆日元销售额、1兆日元营业利润。他甚至努力让任何人都能成为他的顾客―不分男女老少。
确切来说，这个客层定位真正得到落实不到一年。虽然优衣库商品目录中一直都有婴童装这个分类，但直到2014年秋冬系列，柳井正才开始把它作为继男女装之后的第三大重要商品种类之一。“此前，我们一直没准备好，主要把精力放在男装和女装，没有多余精力顾及童装这一块。”
优衣库曾经使用过“Made for all”（造服于人）这个口号，2013年开始，柳井正再次主导了企业形象的统一变革，将所有优衣库商品归于“Lifewear”（服饰人生）系列旗下。他解释说，前者着眼于制造者角度，而后者是从使用者角度出发。
他拒绝把优衣库定义为快时尚，但要改变人们对优衣库的归类并不容易。优衣库和H&M、ZARA、Gap这些快时尚品牌有个共同点：便宜。优衣库的服装更新仍然主要以春夏与秋冬区分，在这一点上，它远远比不上ZARA的上新速度，而且，想要追求当季最新潮流的人可能会在优衣库店铺失望。
“优衣库并不是单纯追求时尚，”优衣库设计总监直己说，“否则一旦做错，就会被时尚潮流吞没。”
直己目前负责Ines和Carine Roitfeld系列的设计，他曾经是三宅一生的首席设计师。“在三宅一生，我们总是做加法，在这里，就是不断减、减、减！”
根据他的经验，优衣库绝不会在衣服上设计很多拉链。单品设计从零售价开始往回推，根据成本率推算成本范围。他用防雨风衣举了个例子，它的本质价值是用于抵挡风雨。为了满足最低限度必要功能，要使用拉链、在下面添加纽扣。所有的精简都朝着一个目标：省掉那些不需要的装饰，努力接近计划零售价。
在三宅一生，设计也需要从零售价往回推。对他来说，这两个品牌，都需要设计触觉，但是是不同的触觉，“Styling的时代已经来了，人们正在通过组合表现自己。”“我希望那些曾被认做是基本款的东西正在变得越来越精致。基本款不意味着平淡无味，它意味着stylish、高度精致以及国际化。”John Jay补充说。
吸引人们迈入优衣库的最重要因素终于不再仅仅是便宜。5月的一个周二，一辆旅行大巴在优衣库日本东京银座旗舰店门前停下，几十个中国游客涌入店内。在他们的家乡大多有优衣库店铺―按照迅销（中国）大中华区首席市场官吴品慧的说法，开店仍是目前中国市场的核心任务之一。但游客们还是忍不住在这里打开钱包。
“我会选适合我的衣服，也会和国内比价。”来自杭州的郝丽芳在12楼选了几件歌舞伎系列T恤，另一些中国游客选择的首要标准是“国内买不到的东西”。另一方面，东京姑娘须藤绚香在优衣库的购物理由更接近普通日本人对优衣库的理解―“便宜，设计不错，店铺也随处可见。”
优衣库并非一个一帆风顺的品牌。2010年，柳井正试图将牛仔裤发展成像UT那样的系列单品，他也给这个系列取了个类似的名字―UJ，但他现在已经几乎不再提起这个词。
“之前的概念不太清晰。到底想要诉求什么，其实并不是很明白。”他也透露说，牛仔裤将会是最重要的商品，“我们不能再用之前那样的方法卖UJ了，今年秋天或者明年，我们会对此再次挑战。”
无论如何，这都已不再是你认识的那个优衣库。