摘 要：随着科技进步和社会发展，我国中小型企业尤其是中小型高科技企业发展迅速，取得了很大的成就，特别是近十年来，中小型高科技企业不断发展，逐步成为我国高新技术产业的主力之一。对中小型高科技企业而言，人才竞争是企业发展的关键要素，中小型高科技企业要在人才竞争中取得优势，必须在薪酬管理方面有所创新，本文对此作一探讨。
关键词：中小高科技企业；薪酬管理
一、中小型高科技企业人力资源特点
（一）我国中小型高科技企业中高素质的技术型人才占绝大多数，一般是本科以上的学历，员工素质比较大型企业高，工资期望比一般员工高，同时，根据马斯洛需求理论，基本的生存和安全需要已不是最重要，他们看重的是更高层次的需求。工作的目的不是单纯为了挣钱，而更加注重发挥自己的专业特长和成就自己的事业。
（二）企业员工大多为年轻人，愿意接受学习新知识、新事物，敢于拼搏，创新意识强。与大企业相比，中小型高科技企业资金实力和研发规模均远不如大企业，但由于员工具备了较强的创新意识和能力，并将之付诸于工作实践中，从而使企业生产更具有灵活性，往往能比大企业更快抢占市场，在一定程度上弥补了资金实力不足的缺陷。
（三）员工有较强的自主性，往往要求工作程序、方法和时间安排的灵活性，良好的工作环境、宽松的制度环境和组织气氛，更倾向信服具有知识与能力的引导型管理者，而不愿意受制于规章制度的制约和企业领导的监督，他们希望能够在自我引导、自我管理、自我监督、自我约束的条件下开展工作。
（四）中小型高科技企业技术依存于员工，但由于中小型企业的资金、规模等原因，它们对人才的吸引远不如大企业，特别是外资企业，即使选择了这些企业，员工也往往作为发展的起点，在工作一两年甚至几个月后就另谋出路。如果员工从企业中流失，他们所具有的专业技能也就从企业中消失，这给企业造成了很大的损失。由于对这些高学历的员工进行了培训，他们的流失不仅仅使企业损失了资金，而且损失了时间和经验，不利于创新工作的开展，妨碍了公司的持续成长。
（五）中小型高科技企业的员工在工作中投入的是脑力劳动，通常通过团队合作完成指定工作，因此劳动成果表现为团队努力的结果，个人的成果难于衡量。另外，脑力工作者的工作过程通常不受时间和空间的限制，难于考核监督；所创造的个人绩效和价值评价变得复杂而不确定。
二、中小型高科技企业薪酬管理现状
（一）薪酬水平缺乏市场竞争力
中小型高科技企业在快速发展过程中，由于规模较小，资金力量薄弱，有限的资金往往主要投向产品研发和市场开拓，支付工资的水平普遍有限，很难再有力量开出高额的薪资，难以与大企业抗衡，吸引到优秀的人才。
（二）薪酬管理缺乏战略规划
随着我国市场经济体制的成熟、完善以及我国经济的快速发展，许多行业的竞争越来越激烈，外部经营环境的变化也越来越快，迫使许多企业不断调整企业经营方向和经营目标，这种战略性的调整应使作为人力资源管理核心职能之一的薪酬管理也随之发生变化。但很多的中小型高科技企业除了自身的发展战略模糊外，就是有发展战略，也很少根据企业发展战略有效地进行薪酬体系设计，对整个薪酬的设计缺乏战略思考，无法让薪酬管理成为企业实施发展战略的杠杆，导致薪酬管理与企业经营战略不匹配。
（三）薪酬设计缺乏科学性
很多中小型高科技企业的内部管理机制并不健全，没有科学完善的薪酬标准和薪酬体系，薪酬设计时没有参照工作要求、责任大小、工作环境和能力要求等分层划级，也不做行业和地区薪酬水平调查，即使调查也只是简单的参考市场总体薪酬行情，收集的数据缺乏有效性，前后的一致性难以保持，造成企业内部员工的薪酬水平混乱，导致公司的薪酬矛盾加剧，最终使企业陷入对外不具竞争力和对内体制不公平的境况，挫伤员工工作积极性。
（四）忽视福利和非经济性薪酬
广义的薪酬包括外在薪酬和内在薪酬，中小型高科技企业除直接经济薪酬不具有竞争力外，往往忽视福利（间接经济薪酬）及非经济性薪酬，对员工的激励内容过于单一，常以金钱激励为主，少有其他一些精神方面的鼓励。当员工在企业得到的直接经济性薪酬较低时，客观上要求以相对较高的福利或非经济性薪酬作出补偿。现实是中小型高科技企业很少对此有理性的认识，注重物质资本，忽视人力资源管理的传统观念，甚至有些企业对法定福利如社会保险缴纳都不能做到，更谈不上长期的激励机制和福利计划。
（五）内部管理基础薄弱
很多中小型高科技企业管理粗放，管理理念落后、管理水平低、组织制度建设滞后，对人力资源管理工作的忽视造成人力资源部工作内容仍以日常人事工作为主，没有提升到战略人力资源管理的高度，人才综合素质不能满足企业发展的需要。薪酬管理中的薪酬调查、岗位分析、职位评价、薪酬体系设计等均无从谈起，难以满足员工对工作环境、团队精神、工作成就、晋升机会、行业前景等方面的需求，导致企业无法吸引和留住优秀人才，最终将影响到企业的长期发展。
综上所述，我国中小型高科技企业人才流失很重要的原因之一即为薪酬问题，除了缘于我国中小型高科技企业在薪酬待遇上缺乏吸引力难以留住人才，更反映出我国中小型高科技企业在薪酬设计上存在着严重的问题。因此，我们需要学习和借鉴先进的薪酬管理研究经验加以改进。
三、中小型高科技企业薪酬管理改进思路
（一）薪酬管理应服务于企业发展战略并结合企业实际情况
人力资源管理的目标是企业发展战略的分解和落实，薪酬管理作为人力资源管理的重要组成部分，应服务于企业的发展战略，以有助于企业战略目标的实现。在薪酬管理体系设计时首先须确保其与企业战略目标的一致性，同时由于现代高科技人才的稀缺性，薪酬设计需要考虑市场因素，保持一定的对外竞争力，以吸引优秀人才。通过薪酬调查，了解市场尤其是竞争对手的薪资增长幅度、薪资结构、职级薪资差异、绩效工资和津贴、福利状况、长期激励措施以及薪酬变化趋势等信息，合理设计企业的薪酬体系。
（二）有效结合精神激励和物质激励
物质激励会在短期或中期范围内发挥作用，调动员工积极性，但物质激励作用仅仅是暂时的，并不能在企业长期发展中起到至关重要的作用。在中小型高科技企业，对员工的精神激励仍然是一种巨大的推动力，精神激励对员工的激励才是长期的、根本的、更加有效的。根据需要层次理论我们应分析员工实际需求层次，有效结合物质激励和精神激励，提高员工的工作积极性和创造性，加强与员工的信息沟通，切实把薪酬制度与其他激励方式有效结合。由于中小型高科技企业财力有限，若在激励上花去过多的资金，会不利于企业竞争力的增强，重点应该放到体现员工自身价值上，要改变过去传统的以物质利益刺激为主的机制，可根据规模、人力资源的供求状况等将物质和精神激励相结合，使员工感受到自身价值的认可，帮助员工实现个人需求，从而形成员工对企业的归属感、安全感。
（三）提高薪酬结构中可变薪酬的比例
要想通过薪酬，促进企业实际绩效的提升，必须将员工的薪酬与员工的业绩相结合。为促进企业经营目标的实现，节约成本、提高效率、增加收益，需要强化员工个人、团队乃至企业全体员工的优秀绩效，可通过适当增大总体薪酬中可变薪酬的比例来实现。但目前在我国大多数企业中，薪酬的组成部分主要是基本薪酬，可变薪酬很少，导致薪酬激励性小，因此，需要在绩效与薪酬之间建立直接联系。如美国，大多数企业中，高层经理和普通员工的报酬可以相差几十倍，表现优秀的员工和落后员工之间的报酬差距也很大，通常利用扩大差距，有效激励员工的进取心，大大提高了工作效率。我们可在参照此经验的基础上，通过建立科学完善的人才测评体系，进行职位分析、工作评价，将员工的工作能力、学习能力、创新能力等进行评定后进一步拉开经营者、技术业务骨干与普通员工的收入差距。
（四）重视薪酬制度的长期激励效应
要真正吸引和留住人才，稳定企业的人才队伍，还应加强对员工的长期激励，刺激员工的长期行为，减少离职率。对于中小型高科技企业来说，人才队伍的稳定性和企业自身的凝聚力更显得重要，骨干核心人员的流失极易对企业带来致命性的打击。如美国，企业的物质激励使员工的绩效与薪酬完全挂钩起来，并通过长期激励来留住员工。我们可以借鉴学习对企业经营管理者采用年薪制和股票期权制这两种风险化的薪酬模式，减少他们对短期利益的依赖和重视程度，鼓励他们为公司和股东的长期利益而努力。对有突出贡献的员工，还可以实行购买股权、风险补偿基金等奖励方式以实现更好的激励作用。对员工，可实行员工持股计划，让员工真正地参与到企业的经营活动中，使员工成为企业的一份子，共同分享企业利润，共担企业风险。借此，可形成一套比较完善的、系统的、具有长远激励作用的激励模式，提高工作效率，充分发挥员工的能力。
（五）实现薪酬管理的人性化
日本企业推行“以人为中心”的管理模式，核心是关注对员工的物质和精神关怀、员工的个人发展、个性化需求和自我价值的实现，充分体现出人本管理的思想。另外，充分做好薪酬制度的宣传和沟通工作，包括组织不定期的会议、访谈、调查等，鼓励多形式进行薪酬沟通，增强员工的主人翁责任感，而不是堵、压、瞒。通过实现薪酬管理的人性化，有效地满足员工的多样需求，并以此提高员工的工作积极性、激发员工的工作热情，形成企业内部相互协作的精神。具有团结、协作、敬业、奉献态度的企业对于人才会有超越物质之上的精神满足，能够激励员工齐心协力，共同促进企业的成长和壮大，降低企业的运营成本，提高了整体绩效。
在信息化、全球化的今天，我国中小型高科技企业面临越来越激烈的国内外企业之间的竞争，而企业与企业之间的竞争最终归根于人才的竞争，员工成为企业成长和可持续性发展的关键要素，而员工的薪酬管理显得尤为重要。薪酬管理已不是简单地将薪酬发给员工或增加薪酬水平的过程，企业必须树立全新的薪酬管理理念，运用崭新的薪酬管理方法，使薪酬成为满足员工需求、留住人才、保持竞争力、构建企业和员工利益共同体的有效工具，建立科学、合理、有效的薪酬体系势在必行。