摘要：现代人力资源管理体系中，制定科学、公平的薪酬分配制度成为了一项重要任务。基于要素计点法的岗位价值评估体系能够很好地衡量组织内部岗位之间的相对价值，进而为制度公平、合理的薪酬分配制度提供了很好的依据。笔者结合自身在A公司宽带薪酬体系设计中的实践经验，对基于要素计点法的岗位价值评估体系运作流程和细节进行了分析研究。
关键词：岗位价值评估；要素计点法
A公司是为了应对新兴业务，在收购一家行业内老牌企业基础上成立的一个集团公司，其战略经营目标是在不放弃传统业务的同时大力发展新兴业务，以新兴业务为突破口迅速占领市场份额，争取成为行业领头羊。A公司人力资源部在开展了行业薪酬水平调研的基础上，利用了要素计点法的岗位价值评估工具，将岗位评估结果用于岗位等级设定以及宽带薪酬体系的设计。笔者结合自身的实践操作经验，对基于要素计点法的岗位价值评估体系进行了分析研究。
一、概述
岗位价值评估，又被称为岗位评价、岗位测评、职务评价、职位评估等，是系统地分析和测定各个岗位在其组织内部结构中的相对价值，是实现内部公平性的重要技术手段。
二、岗位价值评估的作用及特点
1、岗位价值评估的作用
（1）有效实现“一人―岗”匹配。岗位价值评估是测定岗位在组织中的相对重要性，进而为不同重要性岗位选择不同能力的人来胜任而提供了依据。此外，各个岗位在岗位价值评估中各个评价要素的得分，也能反映出评价要素对于各个岗位的重要性，为组织合理人力资源配置提供了重要依据。
（2）解决岗位等级设置及薪酬分配的内部公平性。根据亚当斯的公平理论，职工对自己的报酬的知觉和比较的认知失调，导致当事人的心理失衡，即不公平感和心里紧张。薪酬分配的公平并不是绝对的，而是取决于职工的内心感受，因此使用一个客观、公正的评价工具来区分不同岗位的薪酬等级，更容易获得职工的认同，从而实现内部公平所带来的心理上的满足感。
（3）为职工职业发展指引方向。通过对评价因素的确定和权重设计，可以反映出组织的价值观，也为职工自身的努力和职业发展方向提出了指引。
2、岗位价值评估的特点
岗位价值评估有三大特点：一是对岗不对人，也就是岗位评价的对象是组织内部客观存在的岗位，而非任职者；二是岗位价值评估衡量的是组织内部各个岗位之间的相对价值，而非绝对价值。岗位价值评估也是在组织特定环境下，围绕组织战略目标和发展方向，评价各个岗位在实现组织整体战略中所能发挥的相对价值；三是岗位价值评估根据预先设定好的评估模型，选择能够为组织战略目标实现或组织文化建设，主要是能够为组织创造价值的重要影响因素，结合这些因素对各个岗位进行测定，从而客观评价各个岗位的相对价值。
三、建立岗位评估模型
1、选择岗位评估方法
现有岗位价值评估工具有很多种，其中主要分为两大类，一类是定性分析法，比如岗位排序法、职位分类法；另一大类是定量分析法，有因素比较法、要素计点法。要素计点法的量化程度较高，其适用范围较广，操作性和客观性也具有明显优势，因此A公司在进行岗位价值评估时采用了要素计点法。
2、确定岗位评估要素
（1）要素确定原则。岗位评价要素选择的原则主要是以下几个方面：首先，有效性原则。在选择岗位评价要素时，强调能够为组织创造价值的要素，有效支持组织战略目标实现或组织文化建设；其次，可接受性原则。选择的岗位评价要素，要被组织内大部分人员认同，能够客观评价出各个岗位之间的相对价值，因此在选择岗位评价要素的程序上，可以在组织各层级中选择有代表性的人员共同参与；再次，可操作性原则。要素选择要容易被人理解，同时在评价指标的设定上，要尽量量化，且等级划分上要界定清晰；最后，注意避免因素之间的重复与替代。
（2）确定要素权重。对评估要素权重的设计由该因素对组织最终目标的相对重要性判断得来，可以采取定性与定量分析相结合的方法，目前广泛采用的方法有问卷调查法、德尔菲法、组织评定法。对于大型集团化公司，各子分公司的产业类型、经营收入额和人员规模不同，可以增加公司等级评估要素。
四、岗位价值评估操作过程
1、工作分析并编制岗位说明书
开展工作分析的目的是为了进行岗位设置并形成岗位说明书，由于A公司是一家新成立的公司，因此进行工作分析十分必要。岗位说明书一般由两部分组成，一是岗位描述，二是任职要求。岗位描述包括工作标识（即岗位名称、编码、定员标准、上下级关系等）、岗位任职目标、工作职责、劳动条件与环境、工作时间等。任职要求包括学历与职称/职业资格条件、工作经验要求、专业要求、其他工作技能等。
2、成立岗位价值评估工作组
工作组的成员一定要有代表性，一方面工作组成员对组织战略目标要有统一认识，同时也对组织内各个岗位比较熟悉，能够保证评价过程的客观公正。工作组成员一般由15至20人组成，主要职责是确定岗位价值评估模型、实施评价。
开展岗位价值评估前，有必要对工作组成员进行岗位说明书、评估要素与评价指标的含义、评估软件的使用等方面进行培训。
3、正式评估
（1）选择标杆岗位。对于大中型公司，尤其是一些集团公司，内部岗位数量很多，一般不需要对所有岗位进行评估，只需要在岗位分类基础上，在每一类别岗位内选择一定数量、有代表性的标杆岗位来评价。比如A公司的岗位类别分为了行政管理类、技术研究类、业务开发类、后勤操作类，具体岗位有65个，经过岗位价值评估工作组成员的共同选择，挑选出20个岗位进行了评估。
（2）评价得分及汇总处理。对标杆岗位的打分结果汇总、统计之后，可得出每个标杆位的平均得分，从而可以确定标杆岗位的岗位等级，其他非标杆岗位可以与标杆岗位对比来确定其岗位等级。
4、数据校验
岗位评价工作组成员对标杆岗位的评价结果肯定会存在一定的差异，如果差异过大，就说明工作组成员对于该岗位的评价存在很大异议，如果大家没有达成一致，评价出的结果会存在很大误差，因此建议采用差异系数（差异系数=），如果差异系数超过±20%，需要工作组成员对这一岗位重新认识并进行评价。
5、公布岗位价值评估数据
对于岗位价值评估的结果可以向全体职工或职工代表大会进行公示。
五、结论
基于要素计点法的岗位价值评估体系是系统性分析各个岗位相对价值的方法，为企业内部岗位的等级设定、薪酬分配提供了公正、客观的依据，而且在操作过程中选择各个层级干部职工来共同参与，也能够取得大家的认同。
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