一、领导权力的五个层次需求
领导权力层次需求主要是根据领导环境、领导岗位、领导使命、领导偏好、权力来源、约束方式以及领导对象等综合因素确立的权力使用方式、使用程序、使用力度、使用技巧与智慧等的总称。按照权力使用的简便与难易程度、程序规范、资源投入、时间保障、效果检验等， 一般可以分为五个层次。
第一个层次是直接个体使用需求。根据需要直接做出部署、强调、指示、批示、命令， 或肯定、支持、赞同、鼓励以及否定、胁迫、惩罚、批评等。其优点是直接迅速、方向明确、界定清楚；缺点是沟通缺乏， 深层次引导力、凝聚力缺乏。其执行效果取决于领导者影响力和权力掌控力。
第二个层次是制度体系设定需求。根据需要、遵循程序， 建立健全制度规章并形成相应体系， 实现对某一类事情的支持， 如奖励性制度；对一类问题约束或者否定， 如惩罚性制度等。其优点是以组织意志、集体意志保障组织运行， 具有宏观全面约束力， 实现以规章制度管人管事， 减少领导者的随意性；缺点是制度执行效果并不仅取决于制度本身， 还会受到各种因素的干扰， 难以达到理想的效果。
第三个层次是资源综合运用需求。根据组织目标、战略， 通过资源综合或整合实现权力的更高层次运用， 包括将某一特殊人才调配到某一岗位， 实施人才推动；通过资源数量上的增减或质量上的升降， 实施资源推动；用批示、理论文章或者宣传口径等， 实施舆论推动；对目标倡导或者调整等， 实施方向推动。其优点是从根本性、深层次、长远上使用权力， 让组织发展获得核心保障；缺点是权力实施时间较长， 效果难以立竿见影， 需要特定资源补充或其他手段配合。
第四个层次是思想动员引导需求。在推动新战略、新思想、新目标时， 有的人是追随者， 有的人是反对者。通过思想动员并适当把控， 让认可者成为全程追随者， 将反对力量变成非反对力量或者支持力量， 实现组织力量再动员、组织意志再坚定、组织战斗力再提升。其优点是组织重大决策转折时， 可以防止思想混乱、行动混乱， 以思想正确确保行动沿着正确方向前进；缺点是权力使用者要有高超的领导智慧、卓越的思想引导和资源动员能力， 对组织有足够把控力， 否则就无法使用这种权力， 或者使用无效。
第五个层次是战略规划需求。动员最广泛的组织内部力量， 运用外部力量， 通过最严密的组织程序或者法定程序， 制订涉及全局、具有根本性和长远性的战略规划及发展蓝图等。其优点是能够动员最优质的核心资源和力量朝着组织蓝图前进， 避免选择上的举棋不定、思想上的意志薄弱；缺点是战略规划程序最严格、要求也最高， 一旦方向错误， 对组织发展影响巨大甚至是致命的。这种权力不是个体使用， 而是集体使用。
二、领导权力层次需求影响因素
下面， 用不同因素对权力层次需求影响进行具体分析。
一是岗位因素。岗位是权力基础。基层领导岗位、中层领导岗位、高层领导岗位对权力层次的需求是不同的。基层岗位对低层次权力需求比重较大；中层岗位则居于中间， 灵活机动；高层岗位对高层次权力需求占比较大。
二是职务因素。从领导体系来看， 副职与一把手对权力层次需求也有一定区别。一把手往往需要更多的高层次权力， 副职更多地需求低层次权力， 如果选择不当往往会影响领导工作的实际效果。
三是熟悉度因素。不同领导对工作或者岗位的熟悉程度不同， 对岗位驾驭能力也不同， 熟悉程度对领导权力层次的需求也有明显影响。熟悉者知道权力使用程序与作用过程， 往往选择高层次权力；不熟悉者往往不知权力使用过程及其效果大小， 更多试探性地选择低层次权力并不断向高层次权力发展。
四是目标因素。领导权力层次的需求往往与其要实现的目标有着直接关系， 这种目标有的是工作目标， 有的则是权力目标， 目标不同， 需求也有差异。组织目标和权力目标共同影响权力层次的需求， 短期目标需求低层次权力偏多， 长期目标则需求高层次权力偏多。
五是个性偏好因素。权力层次需求不完全是客观要素影响的结果， 与领导个人偏好也有一定的关系。领导者个人偏好对权力层次需求的影响， 见图1.领导权力的使用能体现领导风格， 这种风格没有明显的对错， 其考量标准还是取决于组织发展的实际成果。
六是资源因素。领导权力的使用需要资源作为支撑。领导拥有足够资源就可直接下命令， 如果资源不足或者需要执行者自己寻求组织之外的资源， 就必然会更多使用动员层次的权力。领导者必须一方面运用手中权力实现当前目标， 另一方面着眼于积累更多更丰富的资源， 从而为更多领导手段的选择和运用创造条件， 而不是将领导手段限制在狭小的空间范围。
七是能力因素。权力使用不是简单的机械操作， 而是在复杂环境下的综合运用， 领导者的能力决定了其对权力层次的选择。正如能力弱的人下棋只会直来直去， 故而多需求低层次权力；能力强的人下棋则是通过迂回方式去实现目标， 从而选择高层次权力的较多。领导者必须不断积累和提升各方面能力， 包括权力分析能力、情境适应能力、概念判断能力等， 通过能力的增强丰富领导手段， 提高驾驭权力的能力， 提升领导智慧。
八是难易度因素。工作难易程度影响权力层次选择。直接下命令能完成的任务用不上动员权力。工作非常之难则直接下命令往往失效。在选择领导权力层次时， 要考量工作本身的综合难易度， 不能以某一方面的难或易进行评价， 否则就会影响判断准确性。
九是时效因素。有的任务非常紧迫， 需要挽狂澜于既倒， 宜选择低层次的直接权力；有的工作需要精雕细琢， 则需要选择高层次权力。我们经常发现， 领导者在突发事件现场与在办公室谋划工作， 其权力层次的选择往往判若两人， 这是时效因素影响造成的。
十是机制体制因素。权力运行的主体有时是个体， 有时又依赖于组织体制机制。当体制机制顺畅、执行力高时， 低层次权力使用就能起到效果；当体制机制不顺畅时， 低层次权力会遭遇软对抗， 必须运用高层次权力进行动员。
三、领导权力层次选择策略
领导权力层次选择具有一定的规律性和艺术性， 科学使用往往能够起到积极效果， 运用错误则可能事倍功半甚至失败。领导权力层次选择一般应遵循以下原则。
首先， 要遵循基本熟悉原则。领导者在权力层次选择之前， 对权力本身、岗位本身、目标本身， 即便不能在有限时间内做到胸有成竹， 也要基本做到概念性了解， 防止心中无底胆子大， 甚至造成权力使用混乱而埋下隐患。
其次， 要遵循不守陈规原则。权力使用从来没有一成不变的套路， 只要不违反法律法规等底线， 权力使用层次就是可变动的、可调整的、可突破的。权力使用者要敢于进行不同的尝试， 敢于走他人没有走过的道路， 从而创造出权力运用的新模式、新路子， 达到新境界。
再次， 要遵循实践检验原则。夸夸其谈的权力使用是没有实际意义的， 效果才是权力使用的检验标杆。要借助定量或定性、外部或内部、当前或长期等指标体系对权力层次选择进行检验， 效果好的坚持， 效果不佳的进行适度调整。
最后， 要遵循不断修正原则。领导权力层次选择要在具体的实践中进行修正， 或向下倾斜， 或向上攀升。低层次权力使用过多且没有效果的， 就多选择中层次权力或者高层次权力；高层次权力使用过多且无效果的， 就选择低层次权力， 从而确保权力层次选择满足工作需要。
总之， 科学认识领导权力层次需求， 对增强现代领导意识、把控领导节点、分配领导精力、提升领导艺术与智慧有一定借鉴意义。选择领导权力层次， 没有单一模板和绝对套路， 需要在正确理论指导下， 不断实践与探索， 不断梳理与创新， 形成具有时代特色、个性特色的领导风格。