[摘 要] 成本控制管理也就显得无序可循，更重要的是没有一个可靠的成本控制标准。种种原因的存在使建筑企业的成本控制管理尤其是管好建筑企业的成本存在很大困难。下面结合笔者工作经验，浅述几项做好建筑企业的成本控制管理工作的看法。
[关键词] 建筑企业 经营成本 控制管理
一、切实加强建筑企业成本控制管理
成本作为企业生产产品的资源不可或缺，而且占相当大的比重。做好成本管理工作非常重要。在市场竞争日益加剧的今天，只有加强成本管理，才能提高经济效益，才能增强企业的市场竞争能力，才能为企业拓展生存和发展空间。成本管理的主要目的就是进行成本的控制。那么如何才能进行成本控制呢？
（一）提高对成本控制的认识，增强成本控制管理意识
成本管理不仅是企业领导或管理人员的事，也是全体员工的事，企业不但要提高经营管理各部门人员的成本管理意识，还要提高企业全体员工的成本管理意识。当然强化经营管理者的成本意识尤为重要。只有经营管理者认识到位，成本控制工作才能做到位。同时，要把企业的成本与企业各管理部门和全体员工的经济责任及利益有机地结合起来，用利益促使全体员工对成本控制认识的提高，只有这样才能调动全体人员管理成本的自觉性，才能使成本得到有效控制，也只有让参与成本管理并取得效果者得到好处，才能改变施工企业那种只重施工而忽视管理、忽视成本控制的行为，才能避免那种拿高额的成本换施工速度和树工程形象的现象。
（二）不断完善和探索建筑企业成本控制管理的方法
建筑企业因所建筑项目存在较大差异，各建筑项目的地理环境、气候条件千
差万别，同时，因受设备、设计及图纸等影响，也使施工组织难以一成不变，那么，成本管理就绝不能墨守陈规，更不能抱住一种不变方法搞成本控制。要控制好成本并取得较好的控制效果，就要不断地改变传统的成本管理方法，不断地探索适合本项目特点的成本管理方法，更要改变那种以单纯核算来管理成本的做法，要不断运用符合现代制度要求的成本管理方法，将成本控制由单一部门控制变为综合控制和全员控制管理。应积极推行“项目责任成本控制法”，实行责任成本责任管理。即对在施工生产中必须发生和项目密切相关的人工费、原材料费、机械设备费用、直接消耗和施工现场管理费用等消耗，实行责任控制；并定期进行责任成本考核和责任成本完成情况分析等。做到考核与施工同步，与费用发生同步。
（三）不断提升建筑企业成本控制管理手段
建筑企业要建立以财务部门和计划部门为主的综合管理、统一核算的成本控制中心。由主抓经营或财务的企业领导任中心主任。首先由成本控制中心测算并初步核定项目责任成本，并报企业领导层批准。然后对建筑项目下达责任成本目标，责任成本目标作为建筑项目须控制和完成的管理控制目标。二是实行全面的内部定额管理。由计划部编制出统一的内部定额，所有的建筑项目必须统一内部主要材料及其他生产要素价格，各施工单位必须按内部定额编制施工预算，进行工程结算，这样使各建筑项目间的成本具有可比性和可控性。同时要抓施工项目的材料采购，要搞集中、综合采购，切实把材料采购价格降下来。一般来说，建筑企业的材料费要占总收入的70%左右，如果抓住这70%，也就抓住了成本控制的重要环节，也是抓住了成本控制的关键。三是统筹安排好资金。建筑企业的资金一般来说前期属工程投入阶段，资金较紧张。在当前市场条件下，现款采购与赊款采购价格又差异非常大，这就要求建筑企业在项目施工中力争预付款，并早日拿到预付款项，或提前规划好资金，最大限度地发挥资金运用效益，加速资金周转，降低采购成本。四是严格控制成本费用。建筑项目从进驻搞临建开始，就要执行严格的成本控制程序，要先审批后施工，要各种原始记录，物资的计量、验收入库和发出手续要严密，做到原材料使用按定额，费用开支按标准。同时在施工开始就要全方位考核制度。要求建立成本管理责任制和责任成本考核奖励制度，使企业的责任成本完成情况与项目人员的收入密切挂钩，项目效益与个人收益紧密相连，这样既可以调整员工的主动性和积极性，又能使得企业经济效益得到提高，同时又能使他明确自己应当担负的管理责任。只有建立起成本管理的责、权、利互相统一相互制约的制度，才能发挥出管理人员抓成本管理的积极性，才能不断提高企业的效益，提高企业生存和发展能力。
二、建立健全责任成本控制管理体制
（一）分清管理层次，明确考核指标
建筑企业可以根据自身规模设置不同的管理层次，便于提高效率和提升执行力。一般规模的企业可以直接设置工程项目部，实行垂直管理，即企业直接管理工程项目经理部；较大些的企业可以实行由分公司对工程项目的管理。通过对分公司的管理，间接管理项目部。对于实行垂直管理的企业，由公司直接向工程项目部下达经济指标；对规模较大的企业，应将指标下达给分公司，再由分公司对项目部下达经济考核指标。只有这样，才能分清建筑管理成果的归属，找出承担责任或接受利益的主体，否则就会造成管理层次不清，权、责、利不相对应，不能发挥项目或分公司的积极性，直接影响工程项目部或分公司的管理，影响企业整体利益。建筑企业应根据每年施工的具体情况，适时地调整自己的管理层次，明确管理责任，形成层次分明、管理到位的成本控制中心。通过各层次的有效的管理活动，实现公司责任成本控制目标。
在分清管理层次后，就应明确各层次的考核指标，将考核目标以文字的形式公开下达给各考核单位，并与单位主要责任人签订书面责任书，将责任落实到人。在责任书中应明确各项指标、责任和利益等。考核指标的制定要本着先进、实际、合理的原则，实行成本倒算，所下达的指标必须是通过努力能够实现的目标，要让责任者感到存在实现目标的极大可能，但又必须付出一定的努力。指标下达后，企业总部对各责任单位正常管理工作不应再干涉，保证各责任单位能发挥其主观能动作用，积极为控制成本做出努力。对各责任单位的奖罚比例政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度，起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的效果。
（二）要及时严格考核，按规定进行奖惩
责权利明确之后，为了调动各责任者的积极性，促使其能够履行其成本管理的责任，避免责任者因不负责任出现成本失控的现象，还要及时进行成本考核和成本分析。因建筑企业承揽的建筑项目施工期长，大部分要跨年度，甚至几年才能完成。成本考核时间要尽力做到固定，考核程序要严密，考核范围要广。在建筑过程中，考核时间一般要按月或季进行；在建筑施工结束后，要进行更全面、深入的峻工考核。建筑施工过程中的考核，主要是对责任者在过程中的指标完成情况进行评价，并实行预兑现，在过程考核中，一般兑现奖惩额度不超过总额度的60%为宜进行奖惩。只有这样，才能避免施工过程中做假，骗取成绩。
无论是按月或季进行考核，各项指标均不能局限于财务或其他部门的数据上，考核人员一定要认真负责，要组织相关人员深入建筑施工一线，实际了解建筑施工过程中的工程进度、安全、质量、物料消耗、制度执行等情况。要掌握建筑项目的真实情况，以便对建筑项目管理做出正确评价，对指标完成情况做出正确评价。在考核结束后，要及时对考核指标进行公布和预兑现，绝不能考核结束就无声无息，对完成指标的要给予奖励，要突出考核的刚性和及时性，要不折不扣地执行责任书中的相关约束性条款。只有这样，才能不断激发责任人控制成本的积极性。
在每次考核结束后，考核组还要对各考核单位的指标完成情况进行分析，找出施工项目管理中的薄弱环节或控制成本中好的做法。对好的做法及时推广，对薄弱环节及时提出意见，促使各建筑项目将成本控制工作做得更好。
以上分析了建筑企业的成本控制管理。任何控制管理方法都需要与具体的建筑项目相结合，都需要在实践中不断完善和补充，都需要提高全体员工的成本管理意识，使人人讲成本，人人控制成本，并使成本控制贯穿于建筑全过程，也只有全员全过程的成本管理才能管好成本、管住成本、才能不断提高企业效益，提升企业生存空间。
参考文献
[2] 项海生，来自第一线的报告，浙江大学出版社，1990，4