摘要：在我国企业管理的实践中，有人认为，管理应该科学化、程序化，发挥标准的力量，追求整齐划一；而有人则认为管理应该更加注重人性，发挥个人主观能动性，追求个性和特色。海底捞就是后者，就是江湖味浓重的家庭式管理成就了她从四川简阳路边麻辣烫小摊发展为坐拥几十家分店和万余名员工，年营业额达31亿的商业奇迹。
关键词：海底捞 江湖味 人性化管理
在我国企业管理的实践中，有人认为，管理应该科学化、程序化，发挥标准的力量，追求整齐划一；而有人则认为管理应该更加注重人性，发挥个人主观能动性，追求个性和特色。分析这两种截然不同的管理理念时，就好比读书，前者读的是正史，虽能知兴替，但未免读来枯燥；后者则好比读武侠小说，虽不免稗官野史之嫌，但读来快意江湖，酣畅淋漓。海底捞就是后者，就是江湖味浓重的家庭式管理成就了她从四川简阳路边麻辣烫小摊发展为坐拥几十家分店和万余名员工，年营业额达31亿的商业奇迹。
1 经营的是家庭而非仅仅是企业
为什么要说海底捞的管理是充满江湖味的呢？其实，在整个海底捞里，董事长张勇就是员工们的家长和老大。海底捞的用人机制十分特别，除了企业高管及财务、工程人员是从社会上招聘外，企业大部分人都是由现有员工介绍来的亲戚朋友，且这些亲戚朋友，大多都来自张勇的老家四川简阳。这与很多企业害怕形成家族小团体利益而极力抵制有亲戚关系的员工在一起工作的做法大相径庭。在张勇看来，维持海底捞蓬勃发展的动力就是这难得的亲情。海底捞的员工住的都是公司为他们在附近住宅小区租的两、三居室，里面有空调、有暖气，还能上网。不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。海底捞出资千万在四川简阳建了一所寄宿制学校，让员工的孩子免费上学。他们还设立了专项基金，每年会拨100万用于治疗员工和直系亲属的重大疾病。每个月还会给大堂经理、店长以上干部以及优秀员工的父母寄几百元钱，这些在农村的老人们没有养老保险，这笔钱就相当于给他们发了养老费，拿到钱的老人都会叮嘱自己的孩子在公司好好干。所以，在海底捞，所有员工都把企业当成了家，为之真心付出，甚至为这个家拼命。这种朴素的感恩之心，实际上就是我们一直倡导的主人翁意识。
2 给员工的是尊重而非仅仅是工资
顾客就是上帝，这是永恒不变的商业定律，因为他们让商家见到了效益。但在海底捞看来，员工出色的服务为企业挣得了效益，故员工亦是上帝。他们确实是名副其实的上帝，在海底捞，一线普通员工有给客人先斩后奏的打折和免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。而在其他饭店，免单权至少是要部门经理一级才有的特权。所以，在海底捞，人人都是经理，人人都是管理者。授权是企业管理的基本模式，但像海底捞如此大尺度的授权，是十分勇敢的。它是建立在企业对员工高度信任的基础上的，而这种信任则源自对员工的充分尊重。就是说，海底捞为他们员工支付的不仅仅是工资薪酬这些有形的资本，还有信任与尊重等无形资本，就是这无形的资本牢牢地拴住了他们的心。
3 雇佣的是大脑而非仅仅是双手
正如我们大家熟知的餐饮业巨头肯德基，成功的法宝是标准化的管理。这种严谨、高效的管理绝对得益于创始人哈兰・山德士留下的优良的管理基因以及新一代管理团队的卓越智慧，但却很少能渗透出普通员工的心血。海底捞却反其道而行之，主张多样化的服务。在他们看来，制度流程的刚性在保证规范执行的同时也压抑了人性。让员工严格地遵守制度流程，等于只雇佣了他们的双手，而忽略了人最值钱的部位――大脑。在海底捞多样化服务的理念下，员工并非做事的机器，而是有着思考能力的人。于是，为等候的客人免费美甲，提供水果、饮料，为感冒的顾客买药，为戴眼镜的顾客送上擦镜布等极具创新的个性服务便出现了。这些创新并非是领导者的臆想，而是来自于普通员工的大脑。比如，防止火锅汤溅到手机的塑料袋被命名为“包丹袋”，因为它是一个名叫包丹的员工发明的。在海底捞，创新并非只是领导者的专利，也不只是为了完成指标的应付行为，而是员工们在工作时为了方便顾客所作出的自然之举。虽然标准化可以保证我们不出差错，但做出来的仅仅算得上是合格品，只有加上富有个性的创新才能创造出优质品。当然，我们并不是鄙视标准化，它在现代企业的管理体系中至关重要。海底捞也并非仅仅靠这样的“人治”，其实他有着一套非常严谨的后台标准化生产体系，从采购、清洗、检验、配送等都有着严格的程序要求。可见，有效的管理是“人治”与“法治”的结合。
4 做的是“人”而非仅仅是火锅
在海底捞还有更令人匪夷所思的现象，那就是从不把利润作为考核分店和员工的指标，整个公司也没有利润指标。他们对分店的考核指标只有两个：一是顾客满意度，二是员工的工作积极性。用海底捞的逻辑去思考，这并不奇怪，因为他们是一切以人为出发点的。办企业是为了大家生活得更好，那么大家为了生活得更好就会努力地工作，尽量让顾客满意。换句话说就是他们做的是“人”，而不仅仅是火锅。海底捞奉行的信条是“照顾好你的员工，他就会照顾好你的客户”。同样，照顾好我们的员工，他就会完成好他的工作。企业将追求利润作为目标是无可厚非的，但企业能否将培养优秀的人才作为更高层次的目标呢？我们有理由相信，一个拥有卓越人才队伍的企业，创造客观的利润是肯定的，自然这个问题的答案也是肯定的。就好像阿里巴巴的首席执行官马云说的“赚钱不是目的，只是一种结果”。
然而，我们也没必要把海底捞去无限制地神化，并非海底捞的月亮比其他地方的圆。在它不断地扩张过程中，也遇到了很多“成长的烦恼”。比如，免费美甲、送礼物等都是可以复制的。虽说以人为根本的独特的组织文化难以被复制，但作为规模不断扩张的劳动密集型企业，如何保证人才培养与扩张之间不断层？如何保证越来越庞大的员工队伍保持高度的忠诚？这些都决定了海底捞将来的发展。海底捞这种江湖味浓重的家庭式管理还能走多远并不是我们关心的话题，我们关心的是我们能从海底捞的江湖味中品出多少调和亦家亦企的底料，萃取多少以人为核心竞争力的精华，以及如何将这闪耀着人性化管理光辉的营养吸收转化为企业发展的动力。